Scrum e/ou Kanban – Por onde começar?

Desde 2009, quando acrescentei Kanban a minha caixa de ferramentas para auxiliar empresas e equipes em boas práticas de gestão e engenharia em TI, uma dúvida se tornou muito frequente: Scrum ou Kanban? Scrum é uma das ferramentas que uso desde 2007 e ainda apresenta um franco crescimento no mercado, surfando a onda Agile. Kanban também tem apresentado um crescimento extraordinário no mundo e no Brasil, mas ainda com mercado pequeno comparado ao Scrum. O objetivo desse post é desmistificar qual método é mais indicado para sua empresa ou equipe, e como base para este artigo, conto com a experiência da Aspercom usando ambos os métodos em mais de 140 equipes em empresas como SulAmerica Seguros, Buscapé Company, SPC Brasil, 7Prods, AIX, Localiza Rent-a-Car, Oppa, TJPE, Central Nacional Unimed entre outras.

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Scrum e/ou Kanban: Foque-se na transição!

Como disse anteriormente, Scrum atualmente é o método mais buscado pelo mercado, impulsionado principalmente pelo marketing das certificações. Projetos de implantação pipocam aqui e ali e o movimento ágil, cujo maior precursor é o Scrum, cresce em outsourcing, ISVs e dentro de departamentos de tecnologia de grandes companhias, inclusive no Governo. Não há dúvidas que o Scrum melhora o ambiente dessas equipes e empresas, com resultados melhores, mais rápidos, principalmente pelo mecanismo de feedback e adaptabilidade que os valores, práticas e papéis do Scrum pregam. Olhando a estrutura do processo Scrum, não há dúvidas que eles são desejáveis para a maioria dos ambientes, porém, quando uma empresa diz que quer usar Scrum geralmente ela é uma obesa mórbida, que tem mentalidade de gordo, gritando para si mesma que quer correr uma maratona. O Scrum é muito bom, mas o fato do framework Scrum ser simples, isso não torna a implantação deste processo simples. Antes de optar pelo Scrum, pense como será a transição para o Scrum e também uma estratégia de saída, caso as coisas não saiam como você esperava.

Quais são as resistências naturais ao Scrum?

O Scrum é um framework ágil de gestão e desenvolvimento de software baseado em transparência, inspeção e adaptação.Um líder servidor, o ScrumMaster, é o guardião do processo e fomenta a inovação e a auto-gestão de uma equipe multi-disciplinar, que desenvolve um produto ou projeto guiado por um Product Owner. O processo de produção ocorre dentro de ciclos iterativos e incrementais curtos chamados de “Sprints” que geralmente duram de 1 a 4 semanas. Cada Sprint entrega um conjunto de funcionalidades prontas para consumo – potencialmente implantáveis. Pergunte a qualquer CIO e ele vai achar isso espetacular, porém, ele deslumbra um maratonista treinado, e não a estrutura obesa mórbida que ele tem. Um mito que sem se espalhado no mercado é que o Scrum por si só é capaz de tornar uma estrutura obesa mórbida num maratonista num curto espaço de tempo. Infelizmente, isso não é verdade. A transição para o Scrum, se sua empresa é obesa mórbida, é uma Via Crúcis. Não tem almoço grátis.

Uma das características do Scrum é o realismo trazido por ciclos de feedback curtos. Essa característica é importante para que o mecanismo de inspeção e adaptação do Scrum funcione, promovido principalmente por retrospectivas a cada ciclo. O problema desse realismo é que ele mostra a obesidade mórbida da maioria dos ambientes empresariais. Para iniciar a transição para o Scrum a maioria das empresas que tive contato demonstram um otimismo incomum – elas pensam: “Vamos treinar as pessoas, escolher um projeto piloto, juntar programadores, analistas e testers em uma única equipe, eleger o ScrumMaster e o Product Owner e começar a rodar Sprints”. Esse pensamento simplista tem algumas armadilhas escondidas.

Como citei, o Scrum é ótimo no papel, porém, para o Scrum funcionar de forma eficaz a organização, seus gestores e as equipes devem concordar e suportar algumas premissas iniciais para que o processo entregue aquilo que ele promete. Se você pretende usar Scrum pergunte a si próprio as seguintes questões:

    A – Sua empresa concorda em mudar o ciclo de vida dos projetos para timeboxes de 1-4 semanas?
    B – Sua organização concorda sem problemas em juntar divisões funcionais clássicas como analistas, programadores, testers, arquitetos em um único time?
    C – Sua empresa concorda em abrir mão de hierarquias rígidas tradicionais para uma estrutura mais horizontal?
    D – A liderança concorda em abrir mão do comando e controle, empoderando essa equipe multi-disciplinar a se auto-organizar e auto-gerenciar o trabalho?
    E – Escolher um líder-servidor para atuar como ScrumMaster é algo fácil na sua organização ou vai gerar muita discussão?
    F – O papel de Product Owner é facilmente identificável na sua organização? O cliente está “próximo”?
    G – Sua empresa está disposta a uma queda inicial de produtividade devida a curva de aprendizado e a inspeção e adaptação?
    H – Sua empresa está disposta a abrir mão dos atuais mecanismos de controle (custos, prazo, escopo) para adotar a forma ágil de controlar um projeto?

Se você respondeu “Sim” a todas essas questões eu diria que sua empresa está próxima do Scrum, e a transição será suave. Se você respondeu alguns “Não”, eu diria que a sua transição é mais arriscada, pois a maioria das perguntas seria o mínimo necessário que eu enxergo para que o Scrum seja implantado.

Mais uma vez, o Scrum é ótimo, e tendo trabalhado com esse método há mais de 7 anos digo que as equipes que o implantaram estão muito melhores que no paradigma anterior (geralmente cascata, sem ciclos de feedback), porém, esse pequeno questionário eu montei para demonstrar que as restrições que a organização tem que concordar para começar a usar o Scrum são duras. O Scrum precisa de uma revolução ou mudança disruptiva no pensamento (Kaikaku) para ser implantado. Quanto mais “Nãos” você respondeu no questionário maior será a resistência das pessoas a utilizar o Scrum. O foco dessa resistência pode ser tanto gestores quanto membros das equipes ou qualquer outro “orgão regulador” que a empresa possua (como Comitês de Mudança/Segurança/Arquitetura, Departamento de Processos, PMO ou outros).

Neste momento podemos afirmar que o Calcanhar de Aquiles dos Métodos Ágeis é exatamente o problema descrito no parágrafo anterior. Trocando em miúdos: Métodos Ágeis não possuem um modelo de transição convincente. O desafio que temos em mãos quando falamos a respeito de processos é melhorar um ambiente EXISTENTE, que atualmente pode ser disfuncional, dispendioso e insustentável. Muitas vezes fundamentalistas no trabalho de implantar Agile – podendo ser uma iniciativa interna na empresa ou externa via uma consultoria – pura e simplesmente dizem que o que a empresa faz hoje é “errado” e os métodos ágeis são o “certo”. Com essa mentalidade a norma da implantação Agile é “fazer uma transição na porrada” (sim, eu já ouvi isso de um consultor). A falta de um modelo de transição consistente no Agile o faz refém do modelo “não Agile” é errado e “Agile” é o certo, levando o assunto para uma questão moral e não racional. O problema dessa abordagem é que dizer para as pessoas que elas são “erradas” traz um grande impacto emocional. Faça um teste com sua esposa(o) ou namorada(o) e diga que ela(e) está errada(o) em algum ponto. Pergunta: com isso você ganha empatia ou resistência dela(e)? Geralmente as pessoas resistem ou racionalizam quando são apontados os seus “erros” ou diferenças. Idealizar um processo no papel, longe da realidade do que acontece no dia-a-dia das equipes, mesmo que seja um processo largamente utilizado e com vasta literatura, é um exercício fútil.

Um ponto que as pessoas precisam entender é que os autores do Manifesto Ágil – a julgar pelas suas publicações da época – não são especialistas em transições de processos, mudança organizacional ou gestão de mudanças. Kent Beck, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, Jim Highsmith, Ron Jeffries, Robert C. Martin, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e outros – sem dúvidas – são desenvolvedores de software e produtos brilhantes. Todos ali criaram métodos e processos dentro de seus contextos, mas, a falta de um modelo de transição nos métodos ágeis – um caminho viável e gerenciável para sua implantação – aponta para a falta de conhecimento dos autores nos assuntos citados. Não questiono que dentro da tecnologia atual o Agile é o que temos de mais avançado em processos de software, porém, a pergunta não é “O que é o certo?” mas sim “Como melhorar meu ambiente?”.

Kanban – o caminho alternativo para agilidade

O maior entrave que existe para a adoção de Métodos Ágeis é o ativismo quase religioso que se criou em torno dessa aura mística que é o Agile. Por grande influência da comunidade Kanban, graças a Deus, esse ativismo tem diminuído muito. Concordo com David Anderson (o criador da abordagem Kanban para TI) quando ele mencionou que o Movimento Agile teve uma profunda influência anarco-comunista utópica que não só julga o que é “certo” e o que é “errado” como também favorece uma luta de classes onde todo e qualquer gestor é um sinal de “opressão” ou disfuncionalidade do processo, entre outras coisas. O impacto negativo que isso trouxe foi a resistência as ideias ágeis, principalmente por parte dos gestores de organizações mais conservadoras.

A pesquisa “State of Agile” da Version One em 2013 questionou mais de 4.000 pessoas de mais de 500 empresas sobre quais são as principais barreiras para uma maior adoção Agile. As 3 principais barreiras foram:

    1. Habilidade em mudar a cultura organizacional
    2. Resistência generalizada a mudanças
    3. Tentar encaixar elementos “não Agile” à um framework Agile

Creio que essa pesquisa dá um grande suporte ao que escrevo aqui. Empresas resistem mudar, pessoas resistem mudar. Uma abordagem revolucionária, fundamentalista e drástica para mudança é pouco atrativa para a maioria dos gestores. A revolução nasce de uma ideia simples “tudo está errado, vamos mudar TUDO”. A revolução é um conceito sedutor, mas temos poucos casos documentados em empresas e na História de revoluções que atingiram seus ideais iniciais. Grandes gestores e autores da história da Administração foram líderes evolucionários e não revolucionários, destacando Taiichi Ohno, Eliyahu Goldratt, Peter Druker, Bill Gates, Lee Iacocca, Louis Gerstner, Donald Reinertsen, Edward Deming, John Seddon entre outros – alguns desses são grandes influenciadores do pensamento Lean-Kanban.

Pessoas naturalmente resistem a mudanças. Ou melhor, citando Peter Senge, “pessoas não resistem mudar, elas resistem serem mudadas”. Historicamente, se você estudar a Evolução, o que aconteceu com o ser humano há 10.000 anos atrás foi a transição do homem nômade para o homem sedentário através do início da agricultura. O homem começou a lavrar a terra e criar animais principalmente para reduzir a variabilidade que ele enfrentava na vida nômade. Pessoas buscam um estado de homeostase (equilíbrio de circunstancias) e isso não é diferente no homem moderno. Essa necessidade de não mudar as coisas drasticamente ainda é mais presente em gestores brasileiros, um país essencialmente conservador.

Kanban é um modelo de transição de processos. Kanban foi criado por David J. Anderson tendo por base dois problemas fundamentais no trabalho do conhecimento do século XXI: como ter um método sustentável de trabalho e como lidar com a resistência natural a mudanças que existe no ser humano. Para o objetivo deste artigo, me foquei nesse segundo problema. A maioria dos gestores que tenho contato resistem a revolução promovida pelos Métodos Ágeis caso suas organizações estejam longes dos valores ágeis. Eles temem o risco de falhar na implementação, pois entendem que serão necessárias muitas mudanças. Tendo isso em mente, o Kanban é um método EVOLUCIONÁRIO de mudanças e não REVOLUCIONÁRIO. Kanban tenta substituir o senso comum pela ciência e a razão para promover mudanças. O objetivo do Kanban é “colar” no processo atual da empresa, trazer visibilidade aos problemas atuais e assim engajar as pessoas envolvidas na mudança, porém, de forma evolucionária. Uma mudança por vez. Um questionário para começar com Kanban parecido com o apresentado anteriormente seria:

    A’ – Sua empresa está disposta a melhorar o processo a partir do que ela já faz hoje?
    B’ – Sua empresa está disposta a buscar uma abordagem evolucionária para mudança?
    C’ – Sua empresa está disposta a inicialmente respeitar papéis, cargos e o processo estabelecido?

Se sua organização responde “Sim” a essas perguntas, sua empresa está pronta para iniciar com Kanban! Note que a maior diferença entre Scrum e Kanban não tem relação com a estrutura dos dois processos (como papéis, ciclo de vida, rituais e etc…), mas sim com relação ao modelo de transição. Para iniciar com Scrum as restrições iniciais (as premissas que todos devem concordar) são maiores – vide o primeiro questionário. No Kanban essas restrições iniciais são suaves e convidativas mesmo para gestores e equipes mais resistentes.

Kanban hoje tem sido confundido com um quadro na parede lotado de post-its (Gestão Visual), porém, o método Kanban idealizado por David Anderson é um conjunto de práticas simples que promovem o DNA evolucionário dentro de uma organização. “A realidade é o que ela é, comece com o que você faz hoje e melhore sempre” – esse é o mantra Kanban. Baseado em sólidos fundamentos propostos pelo Lean e profundamente influenciado pelo TPS (Sistema Toyota de Produção) e a TOC (Teoria das Restrições), Kanban atualmente tem sido usado em diversas empresas do mundo com um destaque especial para o Brasil, onde temos implementações interessantes em diversas empresas que chamam a atenção dos especialistas em Kanban do mundo todo, inclusive o próprio David Anderson.

Kanban é um método sem metodologia. Ele não impõe práticas, papéis ou ciclo de vida, mas oferece uma forma sistemática de melhorar aquilo que já existe na organização, fazendo mudanças gradativas. Com isso o processo de mudança (transição) é mais suave, favorece o engajamento das pessoas e os riscos são muito mais baixos que uma mudança brusca revolucionária. O que Kanban faz em uma organização é tornar a realidade clara, com suas qualidades e problemas, para líderes e liderados. Sua realidade hoje como exemplo pode demonstrar que você tem muito trabalho em andamento no sistema (WIP – Work-in-progress). Kanban irá mostrar o impacto que ter WIP alto tem sobre os prazos, a qualidade e as entregas. Sua realidade pode mostrar que times de desenvolvimento e teste não colaboram da forma de deveriam. Sem promover revoluções confusas ou mudanças drásticas iniciais, Kanban pode mostrar como essa falta de colaboração influencia o processo. Sua realidade hoje pode ser que o produto tenha muitos defeitos. Kanban irá quantificar esse problema e poderá mostrar a melhor alternativa econômica para lidar com essa questão. Lide com poucos problemas por vez, os mais importantes primeiros. Você não ganha dinheiro dizendo que usa um método ágil, você ganha dinheiro tendo um processo sob medida que atenda seus clientes e usuários e seja economicamente sustentável.

Scrum ou Kanban? Não é uma escolha mutuamente exclusiva!

Agile e Lean tem origens diferentes, mas muitas vezes tratam do mesmo assunto com abordagens diferentes. Sem dúvidas há semelhanças entre Scrum e Kanban. Como exemplo, ambos se beneficiam das importantes reuniões diárias para melhorar a comunição e aumentar a colaboração dentro de um grupo de trabalho. Quando escrevi este artigo tomei o cuidado de colocar “Scrum e/ou Kanban” no seu título para reforçar que não é uma escolha entre Scrum ou Kanban. Um processo utilizando Kanban como modelo de melhoria pode se beneficiar de práticas Scrum. No meu trabalho como consultor também é bastante comum empresas que já utilizavam Scrum há anos adotarem o Kanban para melhorar seus Sprints. Neste segundo caso a insatisfação mais comum são equipes que levaram a eficiência dentro da Sprint ao limite e precisaram aumentar a abrangência das melhorias para fora da equipe Scrum ou da própria TI.

Essa flexibilidade com Kanban é possível porque como citado Kanban em si não é um processo, mas sim uma explicação do seu processo atual, e este pode ser Scrum, RUP, Extreme Programming, DSDM, Crystal, XPTO ou simplesmente a forma que a sua empresa já trabalha hoje, não importando o rótulo. Concluindo, a escolha entre Scrum ou Kanban não é simplesmente optar entre a estrutura dos dois processos, mas sim o que é possível e recomendado levando-se em consideração as características únicas e restrições da sua organização. Kanban geralmente tenta compreender e explicar o Status Quo, Agile geralmente o renega. Se sua empresa está longe do Scrum uma revolução será necessária, e há riscos indesejáveis envolvidos. Se sua empresa não liga tanto para o rótulo Agile, mas quer melhorar continuamente um processo já existente, de forma eficiente, gradativa e com menores riscos é recomendado Kanban. Não há processo perfeito. Tudo pode ser melhorado!

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Preços Especiais: Lean-Kanban North America 2014 – San Francisco

Desde 2010 a comunidade Lean-Kanban de todo o planeta se reune todos os anos para o Lean-Kanban North America, o maior evento sobre a aplicação e troca de experiências sobre Lean e assuntos correlatos (como Agile) para o trabalho do conhecimento. Eu particularmente tenho acompanhado o evento desde a edição 2011 em Long Beach, Califórnia e seguramente posso afirmar que é a conferência que mais enriqueceu minhas opiniões sobre gestão, especialmente sobre a variedade de assuntos abordados!

Neste ano a conferência será em San Francisco, berço da alta tecnologia e contará com a presença de grandes nomes da comunidade Lean-Kanban e Agile nos dias 5, 6, 7 e 8 de maio de 2014. David Anderson, Joshua Kerievsky, David Snowden entre outros.

No ano passado em Chicago os brasileiros marcaram presença maciça no evento com 2 palestras e 3 ignite talks, além de ser a maior comunidade presente fora dos Estados Unidos. Neste ano, em negociação com a Lean-Kanban Inc a Aspercom conseguiu um promo-code que garante 15% de desconto para os brasileiros que querem participar do evento. As informações seguem abaixo:

Evento: Modern Management Methods – Lean-Kanban North America 2014
Local: San Francisco – CA
Datas: 5-8 de maio
Inscrições: http://lkna.leankanban.com/register
Código promocional (desconto de 15% válido somente para brasileiros): KANBANBR

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Protestos e um Sistema chamado Brasil


Foto: “Novo cartão postal de São Paulo” – Andréa Barbour

Dia 17 de Junho tive a excelente oportunidade de me juntar a centenas de milhares de pessoas em São Paulo para protestar contra quase tudo que temos de errado nesse nosso país. Foi um momento para constar nos livros de história. Não se iluda, apesar do movimento ser organizado pela MPL os protestos ganharam repercussão e amplitude nacional principalmente por duas razões: a desastrada ação da polícia (e do governo) e as redes sociais. Sim, eu acredito que se não houvesse repreensão policial violenta e se não houvesse redes sociais mostrando vídeos nus e crus dessas ações o 17 de Junho não teria acontecido. Eu particularmente jamais iria me engajar a me manifestar se não fosse esses dois fatores.

Contando um breve relato sobre a passeata, cheguei no Largo da Batata em Pinheiros às 17:15. Já havia um grupo grande de pessoas por lá. Na maioria jovens entre 20 a 40 anos. Eu nunca havia participado de uma manifestação assim antes e fiquei impressionado como os participantes eram pessoas comuns. Sempre vi manifestantes como um bando de anarquistas frenéticos, mas não, chegando em Pinheiros pensei comigo mesmo: “Que bando de nerds! Se a Tropa de Choque organizar uma partida de futebol com os manifestantes terá mais feridos que usando balas de borracha” – foi maldade da minha parte pensar isso, mas é algo que resume as pessoas que vi na manifestação.

Encontrei com dois amigos, o Rodolpho Ugolini e o Ricardo Grego, e juntos seguimos pela Faria Lima acompanhado de milhares de pessoas. Foram momentos que lavamos nossa alma cívica! Não há dúvidas que é emocionante. Eu realmente recomendo que você participe de uma manifestação assim. Pode não mudar o país, mas muda você! Há uma tensão por medo do confronto com a polícia e também há um profundo senso de cidadania, de fazer o certo. Por todo o caminho gritamos e cantamos mensagens de ordem, de insatisfação. Chamávamos as pessoas dos prédios para se engajar na passeada. Foi lindo. Todo tempo o grupo reforçou que era um movimento apartidário – qualquer manifestante que subisse uma bandeira de partido era fortemente repreendido. A manifestação era contra a Copa, contra a corrupção, contra a PEC37, contra o descaso com a saúde e a educação e também contra o aumento da tarifa dos transportes públicos. Eu realmente acredito que havia muito mais que 65 mil pessoas ali, contrariando uma pesquisa muito duvidosa divulgada pela mídia. O caminho que percorri, do Largo da Batata até o Morumbi Shopping tinha mais de 7 Km. Por todo o caminho – Faria Lima, JK, Funchal, Berrini, Marginal Pinheiros e Ponte Estaiada – tudo estava tomado por manifestantes. Como exemplo, já estive em estádios de futebol com 80 mil pessoas e acho fácil naquela segunda-feira histórica ter mais de 3 estádios cheios passeando pelas ruas da Zona Sul, sem contar os grupos que estavam no Palácio do Governo, na Paulista, na Consolação e na 23 de Maio que nem cheguei a ver.

Por todo o caminho o povo gritava “Que coincidência, não tem polícia, não tem violência!” – e era verdade – por todo o caminho só vi policiais no Largo da Batata, bem no início. No resto do trajeto, das 17:15 até as 23:30, não vi policial algum. Fora os manifestantes mais radicais que tentaram invadir o Palácio, por todo caminho foi uma manifestação pacífica. Eu estava pronto pra um possível embate com policiais, mas tudo correu muito bem. A maior violência em toda a manifestação foi a recomendação de sexo anal por parte da multidão à rede Globo, aos partidos e a alguns políticos, incluindo a nossa presidente.

A crítica que surgiu, além da violência de alguns grupos extremados, é a falta de propósito e liderança do movimento. Os protestos por todo o Brasil são heterogêneos. Há muita coisa errada e muita coisa para mudar, mas, sem uma concordância entre os envolvidos sobre o que mudar, fica difícil mudar! Sou consultor e meu trabalho muitas vezes é melhorar empresas. Comumente encontro situações parecidas onde pessoas, departamentos ou a liderança querem mudanças diferentes, e assim, há pouca coesão e concordância sobre o que mudar. Felizmente a ciência pode nos ajudar a lidar com essa situação usando a razão e não a emoção.

A Teoria de Sistemas e o Pensamento Sistêmico (Systems Thinking) nos diz que quando há diferentes elementos interagindo entre si com um propósito nós temos um Sistema Complexo. O Sistema que temos em mãos hoje tem o povo extremamente descontente e o governo. Há 15 dias atrás a forma como esses dois elementos se relacionavam era muito simples: o povo votava, pagava os impostos e se comportava e o governo se elegia e fazia o que quisesse. Esse Sistema estava feliz e contente até que um elemento (o povo) chegou a um limite no seu estoque de insatisfação e a válvula de escape são as manifestações. Veja sua timeline hoje no Facebook e você verá pessoas na sua maioria satisfeitas com os protestos. Os protestos são a válvula de escape de um “estoque de insatisfação”. O problema é que esse estoque estava alto demais e vai demorar para esvaziar. Assim, nesse sistema, a forma como o povo e o governo se relacionam mudou. Hoje o povo se manifesta, ganhou a atenção da mídia no mundo todo e o governo tem que responder à essa demanda. Note que os elementos do Sistema não mudaram, mas mudou a forma como eles se relacionam, e isso mudou o sistema.

Uma das coisas que chamam a atenção quando estudamos Systems Thinking (um bom início é o livro de Donella Meadows) é a definição sobre o que é o propósito de um Sistema. O propósito de um Sistema é definido através do resultado observado do Sistema e não através da meta do Sistema. Sabemos que a meta do governo é trazer saúde, paz e educação para sua população, porém, não é isso que realmente observamos no Sistema governo no Brasil. O que vemos hoje é uma “fábrica de leis, propostas e projetos inúteis”. O propósito do governo hoje é voltado aos seus próprios interesses. O povo é um mero coadjuvante, é só um meio para que o Sistema governo e seus elementos internos se relacionem e se organizem em volta desse propósito pouco nobre.

Hoje o Sistema povo-governo está em um estado caótico (veja o Cynefin Framework) em busca de um propósito. A relação entre o povo e o governo mudou, as demandas do povo são heterogêneas e não temos qualquer resposta ou ação de qualquer governante ou oposição. É alarmante a demora do governo em se posicionar sobre algo. Queria ser uma mosquinha para saber o que a Dilma está pensando agora. Na natureza (biologia, química e física) o estado caótico de sustenta somente por um curto espaço de tempo. Em sistemas onde seres humanos atuam o caos pode se estender por mais tempo, mas todo sistema busca se estabilizar. Note que o caos em Sistemas Complexos não significa necessariamente “caos” como se diz popularmente. Assim como acontece em alguns países em Guerra Civil (temos exemplos na África), o sistema pode se estabilizar em um estado de guerra. Como exemplo, um governo atacando guerrilheiros e estes respondendo à altura, de acordo com a Teoria de Sistemas, é um sistema estável – sei que isso tem implicações emocionais enormes. Do caos em sistemas costuma emergir novas políticas e relacionamentos que tendem a estabilizar o sistema. Não é do interesse do brasileiro que as manifestações perdurem por 10 anos. Não é de interesse do Governo também que isso aconteça. O que vai estabilizar o sistema são novas políticas e formas do sistema povo-governo se relacionar, gerando conforto para os dois lados.

O problema hoje é o que vai emergir. Hoje as demandas são heterogêneas e a inércia do Governo é explicada com isso. Se o foco TODO fosse Renan Calheiros, Mensaleiros, PEC37, Cura Gay, 20 centavos essas coisas já teriam caído. É benéfico para o governo a dispersão ideológica. Como exemplo, há quem se manifeste contra a corrupção e vaie a Dilma. Amigo, entenda uma coisa: o sistema governo é um Sistema Complexo. Acredite, a Dilma é vítima desse sistema. Pedir para Dilma para acabar com a corrupção é tão idiota quanto pedir para o botão da máquina de lavar para que ele tire as manchas das roupas. Se um dos propósitos do sistema hoje é gerar corrupção, você não se foca na corrupção em si, mas sim, no Sistema, nos elementos e relacionamentos que governam esse comportamento.

Digamos que o povo em um conjunto de manifestações que se estenda até 2014, acabem com a Copa, derrubem o Renan Calheiros, coloque os mensaleiros na cadeia, derrubem a PEC 37 e 33, consigam os 20 centavos, qual seria o benefício? Mesmo que nas eleições de 2014 haja uma limpeza histórica do Congresso e ninguém se reeleja, do que isso valeria? Essa “limpeza” já ocorreu na Prefeitura de São Paulo em 2000. Você acha que mudar os elementos do sistema mantendo-se as mesmas regras muda o propósito do sistema? Melhorou alguma coisa significativa a partir de 2000 em São Paulo? Acredito que não.

Como enfrento esse tipo de problema nos meus trabalhos como consultor, tentando melhorar empresas, quando vejo o Sistema governo, sei que trocar os elementos mantendo-se as mesmas regras, nada significativo melhora. O que vou falar agora pode ter um impacto emocional enorme em você: combater as PECs, os 20 centavos, os mensaleiros, infelizmente, é tentar remediar os sintomas e não a doença. O sistema deve ser auto-imune: à prova de corrupção e à prova de leis idiotas. Há quem diga que o problema é a falta de educação do povo. Discordo. O sistema deveria auto-promover a educação, saúde, transportes e etc… Bons resultados sociais são uma consequência de um bom “Sistema Governo”. Se você tem uma “fábrica de leis e projetos ruins” você não resolve o problema combatendo as leis e projetos ruins. O sistema tem que mudar. O fato contra-intuitivo de se lidar com sistemas complexos é que combater os sintomas (as leis idiotas) e tentar mudar os elementos (os governantes) são mudanças inócuas e não alavancam absolutamente nada. Talvez lutar contra os sintomas deixe o povo só um pouco mais confortável emocionalmente, mas, em pouco tempo, outras leis idiotas surgem com outros governantes.

Há quem diga que o que é necessário é uma população mais ativa na política, que o povo tem que cobrar os seus governantes, e assim dizem “você sabe em quem votou nas últimas eleições?”. Essa é uma pergunta idiota. O sistema eleitoral brasileiro não elege quem é mais votado. O Tiririca com mais de um milhão de votos elegeu 4 parlamentares a reboque. Sabe quem eles são? Quem votou no Tiririca deveria cobrar esses 4 também?

Vocês devem estar se perguntando: o que mudaria o sistema? Há algumas alternativas para isso. Se eu pudesse convergir as manifestações para três pontos chave eles seriam:

1. Voto Distrital
2. Voto Facultativo
3. Transparência nas votações

Essas três novas políticas poderiam de fato mudar as coisas no Brasil. O sistema eleitoral atual afasta o governante do eleitor, gera campanhas caras e com financiamento duvidoso. Você cobrando seu representante no congresso e uma empreiteira pagando a campanha, quem tem mais apelo? O sistema eleitoral atual envolve pessoas desinteressadas e traz outras diversas disfunções. Dizem que o povo deveria se envolver mais com as decisões do plenário, mas como se coisas importantes são voto fechado?

Note que como bom conhecedor de sistemas complexos essas minhas prescrições não são liquidas e certas. São experimentos. Deveríamos lutar para que novas políticas atuassem no sistema, e com isso, observar se o sistema melhorou, se projetos melhores emergiram, se realmente o povo está sendo bem representado e atendido. Combater os sintomas ao invés de reformar não tem resultados válidos.

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Treinamento Kanban credenciado LKU em todo Brasil!

Na semana passada terminou o Agile Brazil. A Aspercom marcou presença com a sua primeira turma do “Accredited Lean-Kanban University Training” em São Paulo. No treinamento tivemos um grupo de 20 pessoas de diversas regiões do Brasil de empresas como: Petrobrás, Itaú-Unibanco, HP, Celepar, ISSX, Sonda IT, IBM, entre outras. Durante o curso um fato me chamou a atenção: muitos dos alunos ainda achavam que Kanban era simplesmente um quadro com Post-its e limites! Com o conteúdo do treinamento eles ficaram impressionados com o poder e a flexibilidade da abordagem Kanban para a gestão de empresas de tecnologia.


Fotos do Treinamento Kanban (LKU) no AgileBrazil

Com a nossa experiência de mais de 3 anos usando este modelo junto a mais de 40 equipes em clientes como SulAmerica, Buscapé, SPC Brasil, entre outros, no Treinamento Kanban (LKU) da Aspercom ensinamos que Kanban é um método para melhorar um sistema de trabalho usando práticas Lean. Kanban serve para evoluir seu processo através da melhoria contínua orientada a resultados. Kanban auxilia você a vencer a resistência emocional das pessoas à mudanças, criando engajamento, aumentando a agilidade, a previsibilidade e a governança do sistema. Neste treinamento investimos muito tempo com jogos e simulações onde você aprende na prática importantes assuntos como: Mudança Cultural, Sistemas Puxados x Empurrados, Gestão Moderna, Métricas Lean (vide exemplo), Systems Thinking e o Cynefin Framework. Definitivamente um conteúdo inovador e relevante para você auxiliar a sua empresa a melhorar e vencer.

Nos últimos 2 anos a Aspercom tem lutado contra essa visão equivocada do mercado brasileiro que Kanban é só um quadro de tarefas, e para reforçar ainda mais a mensagem, faremos uma jornada por todo o Brasil levando o Treinamento Kanban da LKU a preços especiais de lançamento. A agenda de 2012 já está fechada para Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife (ainda estamos estudando a agenda para Belo Horizonte, Campo Grande e Fortaleza ainda em 2012).

Segue a agenda:

  • Porto Alegre, dias 23 e 24 de novembro (sexta e sábado)
  • Belo Horizonte, dias 30 de novembro e 1 de dezembro (sexta e sábado)
  • Recife, dias 7 e 8 de dezembro (sexta e sábado)
  • Brasília, dias 13 e 14 de dezembro (quinta e sexta)

Datas e locais: Agenda…
Prospecto do Treinamento: http://www.aspercom.com.br/ead/course/view.php?id=11
Instrutor: Rodrigo Yoshima
Informações / Inscrições: contato@aspercom.com.br

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Treinamento Kanban LKU – 31/agosto – AgileBrazil 2012

Dentro de 2 semanas iniciará em São Paulo o maior evento Agile do Hemisfério Sul! Nas suas duas últimas edições em Porto Alegre e Fortaleza o AgileBrazil se confirmou como o encontro oficial da comunidade ágil que nesta vez estará em São Paulo com patrocínio da Aspercom.

Treinamento Kanban Credenciado pela LKU

Conforme anunciamos aqui no Débito Técnico, a Aspercom é a primeira empresa brasileira credenciada pela Lean-Kanban University a ministrar o “Accredited LKU Training” (Treinamento Kanban Credenciado). No AgileBrazil estarei ministrando pela primeira vez em São Paulo este treinamento a um preço realmente especial. Com a experiência de ter co-autorado dois treinamentos com David Anderson pela Aspercom nos últimos dois anos, neste treinamento apresentarei o Kanban muito além de Visualizações (quadro) e Limites, mostrando como alcançar uma cultura Kaizen em ambientes complexos através de práticas avançadas de gestão Lean, métricas, A3, colaboração, classes de serviços, políticas explícitas, tipos de demanda, “cost-of-delay” e outras estratégias de risco, lidando também com os aspectos psicológicos em processos de mudança como a resistência emocional e o comportamento tribal das pessoas.

O treinamento é indicado a pessoas iniciantes e experientes em métodos ágeis, e mostrará como implementar um Sistema Puxado Auto-Organizado mesmo em ambientes com múltiplas equipes de produto ou com grupos especializados. O treinamento também mostrará soluções para equipes de manutenção e evolução de software através de instrumentos didáticos práticos com jogos exclusivos da Aspercom e a apresentação de muitos casos de sucesso.

Local: Domore – Av. Paulista, 807 – 18 andar – Mapa…
Carga Horária: 16 horas
Datas: 31/8 e 1/9 (sexta e sábado das 9:00 às 18:00)
Preços, condições e inscrições: http://www.agilebrazil.com/2012/pt/viradaagil/kanban/

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Minha apresentação na QConSP 2012

Nos dias 5 e 6 de agosto rolou aqui em São Paulo a QConSP. Antes de mais nada gostaria agradecer a InfoQ por me convidar mais uma vez para palestrar no evento que na sua terceira edição se mostrou um dos melhores eventos de TI com 8 tracks e mais de 50 palestras com grandes nomes nacionais e internacionais.

Na minha palestra “Kanban: Aplicando TDD à melhoria contínua do seu processo” destaquei a importancia do método Kanban como uma alavanca para cultivar uma cultura de melhoria contínua (Kaizen) na sua empresa. Infelizmente no nosso mercado, Kanban é visto simplesmente como um quadro com post-its e limites (uma implementação muito rasa, como alertei na palestra). Outros simplemente vêem Kanban competindo com Scrum. Kanban na verdade é muito parecido com o método A3, desenvolvido na Toyota. Na palestra apresentei uma técnica A3 simplificada (usando fichas pautadas grandes), que tenho usado em alguns clientes para melhorar o fluxo, combater demanda de falha e controlar a variabilidade do processo, tornando-o mais previsível.


Exemplo de cartão A3 em ficha pautada

Os slides estão no meu SlideShare. A palestra foi gravada e provavelmente será publicada junto a uma entrevista que dei para o InfoQ.

Concluindo: Kanban é muito mais que um quadro com post-its, limitado e puxado. Kanban é uma forma científica de lidar com os problemas comuns do seu ambiente em específico. Kanban é o banimento da receita de bolo. É uma solução sob medida para o seu contexto que evolui de forma colaborativa e se adapta ao ambiente em mutação.

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A Oficina – Capítulo 1

[Atenção, este é um texto fictício de um livro que estou pensando em escrever]

Era um verão quando fiquei sabendo sobre a “Oficina”. Antes disso, a Oficina estava num completo anomimato. A Oficina nunca quis se mostrar.

Eu estava cobrindo uma coletiva de imprensa onde um executivo de uma fábrica de tratores iria falar sobre como tinha conseguido melhorias extraordinárias, tirando a empresa literalmente do buraco, num prazo de poucos meses. Coletivas de imprensa com executivos são um pé no saco. Nunca se sabe como o entrevistado irá reagir, principalmente às perguntas mais polêmicas – mas isso é bom, afinal, temos que vender sensacionalismo. No fundo é mais ou menos um jogo de cartas marcadas: o executivo vai mostrar seus feitos e suas qualidades com seu ego inflado e com certeza os repórteres repetirão a mesma pergunta 10 vezes.

Neste caso da “UPG Equipamentos” a coletiva era com um executivo pouco badalado, mas que conseguiu um feito heróico no mundo dos negócios. A empresa sob sua administração cresceu como nunca, começou a incomodar a concorrência que antes a esmagava e de um mico total se tornou um lugar cobiçado para se trabalhar. Havia muita expectativa sobre o que ele iria falar. Toda a mídia que cobria este evento estava esperando mais um cara estrelinha usando sapatos caros e mostrando seus MBAs.

O calor da sala já beirava níveis caribenhos e o burburinho de um monte de jornalistas reclamando aumentava quando entrou na sala um cara comum. Comum até demais. Você não saberia diferenciar ele do porteiro que nos recebeu na entrada da empresa. Ele usava sapatos comuns, calça jeans e uma camisa com cores e o logotipo da empresa. Tinha um sorriso contagiante e sincero, mas por ter fugido ao figurino tradicional, não chamou a atenção. Todos achavam que era um técnico de som que iria consertar um microfone do palco ou algo assim. Este cara comum, ao invés de ficar em pé como de praxe, pegou uma cadeira simples que tinha no palco, trouxe-a para perto de nós e anunciou enquanto sentava:

– Olá a todos! Bom dia! Desculpem o calor da sala.

Todos os jornalistas ignoraram. Alguns até continuaram conversando entre si. Ninguém perguntou nada. Ele continuou:

– Meu nome é Mateus. Eu vim aqui responder as suas perguntas.

Os 14 jornalistas que estavam alí comigo ainda não levaram a sério. Uns acharam que era uma “pegadinha”. Eu senti que alguma coisa diferente estava rolando, pois o Mateus olhava para todos com uma certa decepção e com uma expressão do tipo “sabia que eles não iriam entender”. Ainda com bagunça na sala me arrisquei a fazer a primeira pergunta:

– Olá Mateus, sou o João Freire da Revista Insight Ecônomico. Antes de mais nada eu gostaria saber qual é o seu cargo para constar no meu artigo.

O entrevistado mais uma vez fez aquela cara “vocês não vão entender” e muito hesitante respondeu em voz baixa e firme:

– Nesses últimos 10 meses nós temos feito um esforço bem grande aqui para não se ater a cargos ou hierarquia. Você pode colocar no seu artigo simplesmente Mateus Tirello, trabalhador da UPG Equipamentos.

A minha primeira pergunta colocou os outros jornalistas em atenção. Não era pegadinha. A coletiva tinha mesmo começado e uma parcela grande dos jornalistas ainda estava em pé, falando ao celular ou tomando cafezinho. Rapidamente todos sentaram e se prepararam. O Jorge, um jornalista mais velho de um jornal de negócios de grande circulação continuou:

– Mateus, já é uma teoria antiga que menos hierarquia é excelente para os negócios, principalmente, vemos isso no mundo da Internet. O que exatamente você fez na UPG?

Mateus respondeu:

– Bem, Jorge, a empresa passava por uma situação difícil a um ano atrás. Estávamos saindo do mercado. Basicamente, mudamos a forma das pessoas conversarem. Usamos técnicas novas, técnicas velhas, mas principalmente, liberamos as pessoas para trabalhar em equipe para resolver os problemas.

Jorge replicou:

– Foi Lean ou Six Sigma que vocês implantaram?

– Nós não nos atamos a nomes aqui, Jorge. Podemos ter usado a técnica X ou a técnica Y, mas tudo foi discutido abertamente em grupo. Nós não “implantamos” nada aqui. Em grupo naturalmente nós aprendemos o que deveria ser feito. Felizmente deu certo – respondeu Mateus.

Nesse momento os jornalistas se questionavam entre si a quantidade de “primeira pessoa no plural” que o entrevistado usava. Coletivas de imprensa com executivos sempre é “eu isso”, “eu aquilo”… O próximo jornalista continuou:

– A Gestão Moderna diz que trabalho em equipe e liderança participativa trazem melhores resultados. Muitos dizem que é um conceito teórico utópico para empresas grandes. A UPG seria uma exceção?

Nesse ponto Mateus deu um leve salto para trás na cadeira.

– Um grupo de trabalhadores que montam tratores e mal terminaram o segundo grau não vão se dobrar ao que “a Gestão Moderna” diz. Aqueles que tinham algum conceito do que é Gestão Moderna não aplicaram isso e sairam da empresa. Para falar a verdade, uma das melhores decisões que tomamos foi abolir a gravata, tirar os gerentes e diretores do escritório e levá-los para as linhas de montagem, para trabalhar com a mão na massa… Uma grande parcela não quis isso e saiu.

Todos se assustaram. Havia rumores no mercado que profundas mudanças organizacionais tinham ocorrido na UPG. Alguns membros do alto escalão tinham saído da empresa há alguns meses atrás, mas todos na mídia julgavam esse fato como um movimento natural de uma empresa que ia mal das pernas. Voltei a perguntar:

– Nos ultimos meses vimos um movimento na liderança da UPG. Muitos sairam e poucos entraram. Isso foi devido à crise na empresa nos últimos meses?

– A liderança nunca realmente existiu na UPG, João. A crise começou para falar a verdade há 2-3 anos atrás quando os bônus diminuiram. Com isso a diretoria e a gerência desceram com seus capatazes no chão de fábrica e acabaram de arrazar com o resto de motivação que existia nos trabalhadores. Logicamente com isso a crise piorou. Podemos dizer que essa camada superior da antiga hierarquia, que não quis sujar a mão na graxa, foi embora. E isso aconteceu porque perderam seus bônus, seus carros, suas secretárias, suas verbas de viagem… Essa enxugada nas finanças também ajudou a sanear a empresa.

A coletiva entrou em alvoroço. O que o Mateus dizia estava dando um prato cheio para manchetes sensacionalistas como “Abaixo à Hierarquia”, “Morte ao bônus”. Virou um circo.

– Você está afirmando que sem diretores e gerentes a empresa melhorou?

Mateus diminuiu seu tom de voz:

– Estou afirmando que na UPG, dada as características únicas dessa empresa, com este histórico, com essa equipe, neste mercado, o que aconteceu é o que eu relatei aqui. Não temos nenhuma receita de bolo para o sucesso, apesar que tenho certeza que o que vai sair na mídia desta coletiva são receitas de bolo com a visão de vocês.

O Mateus caiu nas graças dos jornalistas. As perguntas foram fluindo e as respostas dadas por aquele jovem líder sempre focava o trabalho em equipe. Decisões em conjunto. Comunicação aberta de qualidade e um profundo companherismo entre todos os trabalhadores, sempre discutindo e observando o que dava certo. Mateus citava nomes de diversos amigos de trabalho sem atrelar cargos ou formação. A jornada da UPG naqueles últimos meses era na corda-bamba, mas eles estavam saindo do caos de forma genial. A mensagem geral da coletiva foi: tirar barreiras entre equipes, abolir controles idiotas, achatar hierarquias, liberar a pressão, promover colaboração, abrir as discussões a todo o grupo, aumentar a confiança, trazer o cliente para perto, priorizar o aprendizado, humanismo nos relacionamentos, entre outras coisas. O Mateus fazia um esforço enorme para não mostrar que era uma fórmula mágica ou um novo tipo de moda de gestão. Ele se esforçava para não ter qualquer glória para si, mas sim, compartilhava tudo com seus companheiros de trabalho.

Estava no fim da coletiva quando o Mateus proferiu algumas palavras finais:

– O que aconteceu na UPG foi uma vitória do trabalho em equipe. O foco não era departamentos, cargos, metas, o orçamento… Nos focamos nos clientes e as soluções emergiram. Eu mesmo não tive que fazer coisa alguma. Não me considero um líder. Me colocaram como gerente de produção em uma empresa que vivia uma bagunça com aparência de controle, como muitas outras empresas que vemos por aí. Por fim eu somente deixei as pessoas fazerem o que elas já queriam fazer.

Uma jornalista loira com ar de intelectual estava na fileira atrás da minha. Era uma novata que ainda não tinha tido chance de perguntar nada. Ela fez a pergunta mais importante de todas na minha opinião:

– Ok, Mateus, você não tem cargo ou posição aqui, mas diga para nós, então, ao menos a sua formação!

Ele respondeu rapidamente:

– Olha eu tenho um doutorado em Harvard e dois mestrados um aqui na USP e outro na Europa em Oxford. Sou técnico em mecânica também…

Mateus fez uma breve pausa na resposta. Todos tomaram nota – era um curriculum invejável. O que veio logo a seguir é o que tornou as coisas interessantes:

– … mas o que motivou muitas dessas mudanças na UPG foi o que eu aprendí na Oficina de Marcenaria do Colégio Santa Marta, no ensino fundamental…

“O que ele está falando?” – alguns se questionaram – aquela tinha sido a última pergunta e poucos prestaram realmente atenção. A maioria se focou nas Universidades. Eu notei que Mateus falou sobre a “Oficina” com seriedade, com um sorriso nostálgico, demostrando claramente uma grande satisfação de ter estado alí, sua convicção falando da Oficina foi maior até de quando ele falou sobre Harvard e suas outras formações. Olhei para os lados e ví que muitos não tinham levado aquilo a sério. Meu faro pouco apurado de jornalista tomado por curiosidade me levou a querer investigar mais.

A hora do almoço se aproximava e assim que tive oportunidade peguei meu celular e procurei no Google “oficina colegio santa marta”… a busca não retornou muitos resultados, mas logo no primeiro “hit” apareceu um link “Oficina Experimental do Colégio Santa Marta” com uma descrição enigmática: “Crianças aprendendo na prática em equipe”. Ao clicar no link fui apresentado a um site simplesmente perfeito. Eram cores leves em tipografia de fácil leitura. Os textos eram bem escritos, com muitas fotos, vídeos engraçados e com conteúdo direto ao ponto, uma pérola em usabilidade. Tudo funcionava, mesmo no celular. Pensei comigo: “Eles devem ter pago uma fortuna para uma empresa de design criar um site assim”.

O site dizia que a Oficina eram atividades extra-curriculares dos alunos do colégio, fora do horário das aulas “comuns”. O conteúdo do site era muito rico, mostrando crianças (entre 5 a 12 anos) fazendo coisas pouco usuais como cozinhando, construindo móveis escolares, praticando música de todos os tipos – de rock pesadíssimo a música erudita – entre muitas outras coisas. Essas crianças costuravam tecidos, programavam computadores, criavam designs… Alguns videos eram aulas das próprias crianças para elas mesmas. Entre todos os conteúdos, o que mais chava a atenção era a construção de um barco a vela realmente grande chamado “Amazonas”.

Fotos e videos mostravam crianças de maneira bastante informal, conversando, sorrindo, se ajudando, brigando (claro, são crianças) e algumas vezes fazendo uma bagunça fora de controle. Minha curiosidade sobre o que era a Oficina foi aumentando. Num vídeo sobre o projeto do barco “Amazonas” um garoto de 9 ou 10 anos mostrava como fez para resolver um problema no fechamento do casco usando madeira. Durante o filme ele reclamava duramente que o “cameraman” estava filmando mal:

– “Olha! Filma direito! Dá zoom aqui! Pára de filmar o chão!” – e depois de um tempo, com tantas reclamações, a camera foi largada no chão com cuidado ainda ligada. A lente focou um pouco de serragem e madeira que tinha ali. O garoto ficou louco:

– “Isabela! Volta aqui pra terminar esse filme! Isabela!”

A câmera saiu do chão e filmou a cara do garoto dizendo “Que falta de respeito!” e logo em seguida enquadrou a Isabela correndo e pulando, fugindo dalí. Isabela devia ter 5 ou 6 anos. Não era um profissional de filmagem, nem um professor ou funcionário da escola – era uma criança. Olhei todos os vídeos e fotos novamente e notei que eram os próprios alunos que faziam o conteúdo – filmes, fotos, textos – de todo o site!

Fiquei ainda mais espantado quando já em casa, no fim daquela tarde quente, no meu notebook, descobri que o próprio site também era um projeto dos alunos e alunas: o web design, a usabilidade, a manutenção – tudo – era feito pelas crianças da Oficina. Eu tinha que ver aquilo de perto…

Não sei se aqui é o lugar certo, mas tinha que testar isso. Pergunta: Continuo?

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Kanban Masterclass South America with David Anderson

No mês de julho de 2012 além do treinamento Kanban de dois dias já anunciado aqui no blog, a Aspercom e a Microsoft promoverão o primeiro Kanban Masterclass na América do Sul com David Anderson. Este treinamento de 3 dias é uma imersão avançada sobre Lean/Kanban direcionado a “Change Agents” – pessoas interessadas em mudanças organizacionais para agilidade no nível corporativo. Este treinamento tem alguns pré-requisitos que estão listados no programa abaixo:

This 3-day masterclass for advanced Kanban practitioners, consultants, coaches, change agents and managers with pioneer of Kanban, David J. Anderson is limited to just 12 people. This workshop is for anyone tasked with leading a change initiative in their organization. It is suitable for managers, process engineers, change agents, experienced Agile, Lean, or project management coaches and consultants. Existing Kanban practitioners with 1 year of experience, or those who have previously taken an accredited 2-day Kanban class and are actively using Kanban at work are welcome. Attendees are expected to be familiar with the content of the book, “Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business”.

Kanban takes a cultural approach to capability, performance and organizational performance. These intensive 3 day workshops are intended to transfer the knowledge and skills to enable you to lead Lean transformations using the Kanban Method. This is your opportunity to get your hard questions answered by the founder of the method and to develop deep ties in the community and network with fellow practitioners.

Eu particularmente estarei participando por ter discutido bastante com o David sobre a “resistência emocional” a mudanças que tenho enfrentado nas equipes e na liderança em meus trabalhos de consultoria. Creio que este assunto é uma das últimas fronteiras da Agilidade.

Mais informações:

Datas: 23, 24 e 25 de julho das 9:00 às 18:00
Local: Microsoft – Av. Nações Unidas, 12.901 – 31º andar – São Paulo – SP
Vagas: Somente 8 disponíveis
Informações/Inscrições: contato@aspercom.com.br

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Treinamento Kanban com David Anderson em Julho

Mais uma vez a Aspercom em parceria com a Microsoft e a Lean-Kanban University trazem ao Brasil David Anderson, o criador da abordagem Kanban, para mais um treinamento.

Pequenas, médias e grandes empresas no Brasil e no mundo estão crescendo e tendo resultados espetaculares na aplicação de abordagens Lean e Kanban para o trabalho do conhecimento. Em novembro de 2011 tivemos um excelente treinamento e evento com David Anderson. O sucesso foi tão grande que rapidamente mais pessoas se interessaram e assim abrimos mais uma turma do treinamento “Kanban Systems for Software Engineering”. Veja o programa aqui.

Neste excelente treinamento de dois dias você irá aprender na prática e em profundidade novas abordagens de gestão e melhoria de processos, destacando as propriedades de um Sistema Kanban: Visualizar o Processo, Limitar Trabalho em Andamento, Controlar o Fluxo, Estabelecer Políticas e Alavancar Melhorias. Se sua empresa tem buscado mais agilidade, este curso irá lhe oferecer novas ferramentas para lidar com ambientes complexos, na melhor forma Kaizen.

Datas: 19 e 20 de julho das 9:00 às 18:00
Vagas: Somente 10 inscrições disponíveis
Local: Microsoft‎ – Av. Nações Unidas, 12.495 – 17º andar – Mapa…
Programa do treinamento: Acesse…
Preços e condições: contato@aspercom.com.br

Informações importantes: O treinamento será ministrado parte em português e parte em inglês (a maior parte será em inglês). Todo participante ganhará uma cópia do livro “Kanban” em português. Desconto especial para clientes Aspercom. Vagas limitadas!

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Aspercom é membro da Lean-Kanban University

É com grande prazer que anunciamos que neste mês de maio a Aspercom foi selecionada como a primeira empresa brasileira a integrar a Lean-Kanban University. A Lean-Kanban University (LKU) é uma organização mundial formada por grandes pensadores Kanban como David Anderson, Alan Shalloway, Yuval Yeret, Karl Scotland, Russell Healy e muitos outros.

O objetivo da LKU é agregar o conhecimento na aplicação e desenvolvimento da abordagem Lean e Kanban para todo trabalho do conhecimento. Uma dessas iniciativas é o programa “Accredited Kanban Training” cujo foco é garantir a qualidade dos treinamentos Kanban através de um curriculum definido, um material oficial e instrutores com experiência comprovada na aplicação e ensino na abordagem Kanban.

A motivação maior para este programa é a franca expansão do mercado Kanban e a necessidade de comprovação de qualidade junto às potenciais empresas e equipes usuárias. Para a Aspercom em particular é importante participar da LKU para estar próximo aos maiores mestres Kanban do mundo, e principalmente, fazer aquilo que é o melhor para fortalecer a comunidade Kanban brasileira.

Mais sobre este assunto em breve aqui no blog.

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