Na semana passada terminou o Agile Brazil. A Aspercom marcou presença com a sua primeira turma do “Accredited Lean-Kanban University Training” em São Paulo. No treinamento tivemos um grupo de 20 pessoas de diversas regiões do Brasil de empresas como: Petrobrás, Itaú-Unibanco, HP, Celepar, ISSX, Sonda IT, IBM, entre outras. Durante o curso um fato me chamou a atenção: muitos dos alunos ainda achavam que Kanban era simplesmente um quadro com Post-its e limites! Com o conteúdo do treinamento eles ficaram impressionados com o poder e a flexibilidade da abordagem Kanban para a gestão de empresas de tecnologia.
Fotos do Treinamento Kanban (LKU) no AgileBrazil
Com a nossa experiência de mais de 3 anos usando este modelo junto a mais de 40 equipes em clientes como SulAmerica, Buscapé, SPC Brasil, entre outros, no Treinamento Kanban (LKU) da Aspercom ensinamos que Kanban é um método para melhorar um sistema de trabalho usando práticas Lean. Kanban serve para evoluir seu processo através da melhoria contínua orientada a resultados. Kanban auxilia você a vencer a resistência emocional das pessoas à mudanças, criando engajamento, aumentando a agilidade, a previsibilidade e a governança do sistema. Neste treinamento investimos muito tempo com jogos e simulações onde você aprende na prática importantes assuntos como: Mudança Cultural, Sistemas Puxados x Empurrados, Gestão Moderna, Métricas Lean (vide exemplo), Systems Thinking e o Cynefin Framework. Definitivamente um conteúdo inovador e relevante para você auxiliar a sua empresa a melhorar e vencer.
Nos últimos 2 anos a Aspercom tem lutado contra essa visão equivocada do mercado brasileiro que Kanban é só um quadro de tarefas, e para reforçar ainda mais a mensagem, faremos uma jornada por todo o Brasil levando o Treinamento Kanban da LKU a preços especiais de lançamento. A agenda de 2012 já está fechada para Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife (ainda estamos estudando a agenda para Belo Horizonte, Campo Grande e Fortaleza ainda em 2012).
Segue a agenda:
Porto Alegre, dias 23 e 24 de novembro (sexta e sábado)
Belo Horizonte, dias 30 de novembro e 1 de dezembro (sexta e sábado)
Recife, dias 7 e 8 de dezembro (sexta e sábado)
Brasília, dias 13 e 14 de dezembro (quinta e sexta)
Dentro de 2 semanas iniciará em São Paulo o maior evento Agile do Hemisfério Sul! Nas suas duas últimas edições em Porto Alegre e Fortaleza o AgileBrazil se confirmou como o encontro oficial da comunidade ágil que nesta vez estará em São Paulo com patrocínio da Aspercom.
Treinamento Kanban Credenciado pela LKU
Conforme anunciamos aqui no Débito Técnico, a Aspercom é a primeira empresa brasileira credenciada pela Lean-Kanban University a ministrar o “Accredited LKU Training” (Treinamento Kanban Credenciado). No AgileBrazil estarei ministrando pela primeira vez em São Paulo este treinamento a um preço realmente especial. Com a experiência de ter co-autorado dois treinamentos com David Anderson pela Aspercom nos últimos dois anos, neste treinamento apresentarei o Kanban muito além de Visualizações (quadro) e Limites, mostrando como alcançar uma cultura Kaizen em ambientes complexos através de práticas avançadas de gestão Lean, métricas, A3, colaboração, classes de serviços, políticas explícitas, tipos de demanda, “cost-of-delay” e outras estratégias de risco, lidando também com os aspectos psicológicos em processos de mudança como a resistência emocional e o comportamento tribal das pessoas.
O treinamento é indicado a pessoas iniciantes e experientes em métodos ágeis, e mostrará como implementar um Sistema Puxado Auto-Organizado mesmo em ambientes com múltiplas equipes de produto ou com grupos especializados. O treinamento também mostrará soluções para equipes de manutenção e evolução de software através de instrumentos didáticos práticos com jogos exclusivos da Aspercom e a apresentação de muitos casos de sucesso.
Nos dias 5 e 6 de agosto rolou aqui em São Paulo a QConSP. Antes de mais nada gostaria agradecer a InfoQ por me convidar mais uma vez para palestrar no evento que na sua terceira edição se mostrou um dos melhores eventos de TI com 8 tracks e mais de 50 palestras com grandes nomes nacionais e internacionais.
Na minha palestra “Kanban: Aplicando TDD à melhoria contínua do seu processo” destaquei a importancia do método Kanban como uma alavanca para cultivar uma cultura de melhoria contínua (Kaizen) na sua empresa. Infelizmente no nosso mercado, Kanban é visto simplesmente como um quadro com post-its e limites (uma implementação muito rasa, como alertei na palestra). Outros simplemente vêem Kanban competindo com Scrum. Kanban na verdade é muito parecido com o método A3, desenvolvido na Toyota. Na palestra apresentei uma técnica A3 simplificada (usando fichas pautadas grandes), que tenho usado em alguns clientes para melhorar o fluxo, combater demanda de falha e controlar a variabilidade do processo, tornando-o mais previsível.
Exemplo de cartão A3 em ficha pautada
Os slides estão no meu SlideShare. A palestra foi gravada e provavelmente será publicada junto a uma entrevista que dei para o InfoQ.
Concluindo: Kanban é muito mais que um quadro com post-its, limitado e puxado. Kanban é uma forma científica de lidar com os problemas comuns do seu ambiente em específico. Kanban é o banimento da receita de bolo. É uma solução sob medida para o seu contexto que evolui de forma colaborativa e se adapta ao ambiente em mutação.
[Atenção, este é um texto fictício de um livro que estou pensando em escrever]
Era um verão quando fiquei sabendo sobre a “Oficina”. Antes disso, a Oficina estava num completo anomimato. A Oficina nunca quis se mostrar.
Eu estava cobrindo uma coletiva de imprensa onde um executivo de uma fábrica de tratores iria falar sobre como tinha conseguido melhorias extraordinárias, tirando a empresa literalmente do buraco, num prazo de poucos meses. Coletivas de imprensa com executivos são um pé no saco. Nunca se sabe como o entrevistado irá reagir, principalmente às perguntas mais polêmicas – mas isso é bom, afinal, temos que vender sensacionalismo. No fundo é mais ou menos um jogo de cartas marcadas: o executivo vai mostrar seus feitos e suas qualidades com seu ego inflado e com certeza os repórteres repetirão a mesma pergunta 10 vezes.
Neste caso da “UPG Equipamentos” a coletiva era com um executivo pouco badalado, mas que conseguiu um feito heróico no mundo dos negócios. A empresa sob sua administração cresceu como nunca, começou a incomodar a concorrência que antes a esmagava e de um mico total se tornou um lugar cobiçado para se trabalhar. Havia muita expectativa sobre o que ele iria falar. Toda a mídia que cobria este evento estava esperando mais um cara estrelinha usando sapatos caros e mostrando seus MBAs.
O calor da sala já beirava níveis caribenhos e o burburinho de um monte de jornalistas reclamando aumentava quando entrou na sala um cara comum. Comum até demais. Você não saberia diferenciar ele do porteiro que nos recebeu na entrada da empresa. Ele usava sapatos comuns, calça jeans e uma camisa com cores e o logotipo da empresa. Tinha um sorriso contagiante e sincero, mas por ter fugido ao figurino tradicional, não chamou a atenção. Todos achavam que era um técnico de som que iria consertar um microfone do palco ou algo assim. Este cara comum, ao invés de ficar em pé como de praxe, pegou uma cadeira simples que tinha no palco, trouxe-a para perto de nós e anunciou enquanto sentava:
- Olá a todos! Bom dia! Desculpem o calor da sala.
Todos os jornalistas ignoraram. Alguns até continuaram conversando entre si. Ninguém perguntou nada. Ele continuou:
- Meu nome é Mateus. Eu vim aqui responder as suas perguntas.
Os 14 jornalistas que estavam alí comigo ainda não levaram a sério. Uns acharam que era uma “pegadinha”. Eu senti que alguma coisa diferente estava rolando, pois o Mateus olhava para todos com uma certa decepção e com uma expressão do tipo “sabia que eles não iriam entender”. Ainda com bagunça na sala me arrisquei a fazer a primeira pergunta:
- Olá Mateus, sou o João Freire da Revista Insight Ecônomico. Antes de mais nada eu gostaria saber qual é o seu cargo para constar no meu artigo.
O entrevistado mais uma vez fez aquela cara “vocês não vão entender” e muito hesitante respondeu em voz baixa e firme:
- Nesses últimos 10 meses nós temos feito um esforço bem grande aqui para não se ater a cargos ou hierarquia. Você pode colocar no seu artigo simplesmente Mateus Tirello, trabalhador da UPG Equipamentos.
A minha primeira pergunta colocou os outros jornalistas em atenção. Não era pegadinha. A coletiva tinha mesmo começado e uma parcela grande dos jornalistas ainda estava em pé, falando ao celular ou tomando cafezinho. Rapidamente todos sentaram e se prepararam. O Jorge, um jornalista mais velho de um jornal de negócios de grande circulação continuou:
- Mateus, já é uma teoria antiga que menos hierarquia é excelente para os negócios, principalmente, vemos isso no mundo da Internet. O que exatamente você fez na UPG?
Mateus respondeu:
- Bem, Jorge, a empresa passava por uma situação difícil a um ano atrás. Estávamos saindo do mercado. Basicamente, mudamos a forma das pessoas conversarem. Usamos técnicas novas, técnicas velhas, mas principalmente, liberamos as pessoas para trabalhar em equipe para resolver os problemas.
Jorge replicou:
- Foi Lean ou Six Sigma que vocês implantaram?
- Nós não nos atamos a nomes aqui, Jorge. Podemos ter usado a técnica X ou a técnica Y, mas tudo foi discutido abertamente em grupo. Nós não “implantamos” nada aqui. Em grupo naturalmente nós aprendemos o que deveria ser feito. Felizmente deu certo – respondeu Mateus.
Nesse momento os jornalistas se questionavam entre si a quantidade de “primeira pessoa no plural” que o entrevistado usava. Coletivas de imprensa com executivos sempre é “eu isso”, “eu aquilo”… O próximo jornalista continuou:
- A Gestão Moderna diz que trabalho em equipe e liderança participativa trazem melhores resultados. Muitos dizem que é um conceito teórico utópico para empresas grandes. A UPG seria uma exceção?
Nesse ponto Mateus deu um leve salto para trás na cadeira.
- Um grupo de trabalhadores que montam tratores e mal terminaram o segundo grau não vão se dobrar ao que “a Gestão Moderna” diz. Aqueles que tinham algum conceito do que é Gestão Moderna não aplicaram isso e sairam da empresa. Para falar a verdade, uma das melhores decisões que tomamos foi abolir a gravata, tirar os gerentes e diretores do escritório e levá-los para as linhas de montagem, para trabalhar com a mão na massa… Uma grande parcela não quis isso e saiu.
Todos se assustaram. Havia rumores no mercado que profundas mudanças organizacionais tinham ocorrido na UPG. Alguns membros do alto escalão tinham saído da empresa há alguns meses atrás, mas todos na mídia julgavam esse fato como um movimento natural de uma empresa que ia mal das pernas. Voltei a perguntar:
- Nos ultimos meses vimos um movimento na liderança da UPG. Muitos sairam e poucos entraram. Isso foi devido à crise na empresa nos últimos meses?
- A liderança nunca realmente existiu na UPG, João. A crise começou para falar a verdade há 2-3 anos atrás quando os bônus diminuiram. Com isso a diretoria e a gerência desceram com seus capatazes no chão de fábrica e acabaram de arrazar com o resto de motivação que existia nos trabalhadores. Logicamente com isso a crise piorou. Podemos dizer que essa camada superior da antiga hierarquia, que não quis sujar a mão na graxa, foi embora. E isso aconteceu porque perderam seus bônus, seus carros, suas secretárias, suas verbas de viagem… Essa enxugada nas finanças também ajudou a sanear a empresa.
A coletiva entrou em alvoroço. O que o Mateus dizia estava dando um prato cheio para manchetes sensacionalistas como “Abaixo à Hierarquia”, “Morte ao bônus”. Virou um circo.
- Você está afirmando que sem diretores e gerentes a empresa melhorou?
Mateus diminuiu seu tom de voz:
- Estou afirmando que na UPG, dada as características únicas dessa empresa, com este histórico, com essa equipe, neste mercado, o que aconteceu é o que eu relatei aqui. Não temos nenhuma receita de bolo para o sucesso, apesar que tenho certeza que o que vai sair na mídia desta coletiva são receitas de bolo com a visão de vocês.
O Mateus caiu nas graças dos jornalistas. As perguntas foram fluindo e as respostas dadas por aquele jovem líder sempre focava o trabalho em equipe. Decisões em conjunto. Comunicação aberta de qualidade e um profundo companherismo entre todos os trabalhadores, sempre discutindo e observando o que dava certo. Mateus citava nomes de diversos amigos de trabalho sem atrelar cargos ou formação. A jornada da UPG naqueles últimos meses era na corda-bamba, mas eles estavam saindo do caos de forma genial. A mensagem geral da coletiva foi: tirar barreiras entre equipes, abolir controles idiotas, achatar hierarquias, liberar a pressão, promover colaboração, abrir as discussões a todo o grupo, aumentar a confiança, trazer o cliente para perto, priorizar o aprendizado, humanismo nos relacionamentos, entre outras coisas. O Mateus fazia um esforço enorme para não mostrar que era uma fórmula mágica ou um novo tipo de moda de gestão. Ele se esforçava para não ter qualquer glória para si, mas sim, compartilhava tudo com seus companheiros de trabalho.
Estava no fim da coletiva quando o Mateus proferiu algumas palavras finais:
- O que aconteceu na UPG foi uma vitória do trabalho em equipe. O foco não era departamentos, cargos, metas, o orçamento… Nos focamos nos clientes e as soluções emergiram. Eu mesmo não tive que fazer coisa alguma. Não me considero um líder. Me colocaram como gerente de produção em uma empresa que vivia uma bagunça com aparência de controle, como muitas outras empresas que vemos por aí. Por fim eu somente deixei as pessoas fazerem o que elas já queriam fazer.
Uma jornalista loira com ar de intelectual estava na fileira atrás da minha. Era uma novata que ainda não tinha tido chance de perguntar nada. Ela fez a pergunta mais importante de todas na minha opinião:
- Ok, Mateus, você não tem cargo ou posição aqui, mas diga para nós, então, ao menos a sua formação!
Ele respondeu rapidamente:
- Olha eu tenho um doutorado em Harvard e dois mestrados um aqui na USP e outro na Europa em Oxford. Sou técnico em mecânica também…
Mateus fez uma breve pausa na resposta. Todos tomaram nota – era um curriculum invejável. O que veio logo a seguir é o que tornou as coisas interessantes:
- … mas o que motivou muitas dessas mudanças na UPG foi o que eu aprendí na Oficina de Marcenaria do Colégio Santa Marta, no ensino fundamental…
“O que ele está falando?” – alguns se questionaram – aquela tinha sido a última pergunta e poucos prestaram realmente atenção. A maioria se focou nas Universidades. Eu notei que Mateus falou sobre a “Oficina” com seriedade, com um sorriso nostálgico, demostrando claramente uma grande satisfação de ter estado alí, sua convicção falando da Oficina foi maior até de quando ele falou sobre Harvard e suas outras formações. Olhei para os lados e ví que muitos não tinham levado aquilo a sério. Meu faro pouco apurado de jornalista tomado por curiosidade me levou a querer investigar mais.
A hora do almoço se aproximava e assim que tive oportunidade peguei meu celular e procurei no Google “oficina colegio santa marta”… a busca não retornou muitos resultados, mas logo no primeiro “hit” apareceu um link “Oficina Experimental do Colégio Santa Marta” com uma descrição enigmática: “Crianças aprendendo na prática em equipe”. Ao clicar no link fui apresentado a um site simplesmente perfeito. Eram cores leves em tipografia de fácil leitura. Os textos eram bem escritos, com muitas fotos, vídeos engraçados e com conteúdo direto ao ponto, uma pérola em usabilidade. Tudo funcionava, mesmo no celular. Pensei comigo: “Eles devem ter pago uma fortuna para uma empresa de design criar um site assim”.
O site dizia que a Oficina eram atividades extra-curriculares dos alunos do colégio, fora do horário das aulas “comuns”. O conteúdo do site era muito rico, mostrando crianças (entre 5 a 12 anos) fazendo coisas pouco usuais como cozinhando, construindo móveis escolares, praticando música de todos os tipos – de rock pesadíssimo a música erudita – entre muitas outras coisas. Essas crianças costuravam tecidos, programavam computadores, criavam designs… Alguns videos eram aulas das próprias crianças para elas mesmas. Entre todos os conteúdos, o que mais chava a atenção era a construção de um barco a vela realmente grande chamado “Amazonas”.
Fotos e videos mostravam crianças de maneira bastante informal, conversando, sorrindo, se ajudando, brigando (claro, são crianças) e algumas vezes fazendo uma bagunça fora de controle. Minha curiosidade sobre o que era a Oficina foi aumentando. Num vídeo sobre o projeto do barco “Amazonas” um garoto de 9 ou 10 anos mostrava como fez para resolver um problema no fechamento do casco usando madeira. Durante o filme ele reclamava duramente que o “cameraman” estava filmando mal:
- “Olha! Filma direito! Dá zoom aqui! Pára de filmar o chão!” – e depois de um tempo, com tantas reclamações, a camera foi largada no chão com cuidado ainda ligada. A lente focou um pouco de serragem e madeira que tinha ali. O garoto ficou louco:
- “Isabela! Volta aqui pra terminar esse filme! Isabela!”
A câmera saiu do chão e filmou a cara do garoto dizendo “Que falta de respeito!” e logo em seguida enquadrou a Isabela correndo e pulando, fugindo dalí. Isabela devia ter 5 ou 6 anos. Não era um profissional de filmagem, nem um professor ou funcionário da escola – era uma criança. Olhei todos os vídeos e fotos novamente e notei que eram os próprios alunos que faziam o conteúdo – filmes, fotos, textos – de todo o site!
Fiquei ainda mais espantado quando já em casa, no fim daquela tarde quente, no meu notebook, descobri que o próprio site também era um projeto dos alunos e alunas: o web design, a usabilidade, a manutenção – tudo – era feito pelas crianças da Oficina. Eu tinha que ver aquilo de perto…
Não sei se aqui é o lugar certo, mas tinha que testar isso. Pergunta: Continuo?
No mês de julho de 2012 além do treinamento Kanban de dois dias já anunciado aqui no blog, a Aspercom e a Microsoft promoverão o primeiro Kanban Masterclass na América do Sul com David Anderson. Este treinamento de 3 dias é uma imersão avançada sobre Lean/Kanban direcionado a “Change Agents” – pessoas interessadas em mudanças organizacionais para agilidade no nível corporativo. Este treinamento tem alguns pré-requisitos que estão listados no programa abaixo:
This 3-day masterclass for advanced Kanban practitioners, consultants, coaches, change agents and managers with pioneer of Kanban, David J. Anderson is limited to just 12 people. This workshop is for anyone tasked with leading a change initiative in their organization. It is suitable for managers, process engineers, change agents, experienced Agile, Lean, or project management coaches and consultants. Existing Kanban practitioners with 1 year of experience, or those who have previously taken an accredited 2-day Kanban class and are actively using Kanban at work are welcome. Attendees are expected to be familiar with the content of the book, “Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business”.
Kanban takes a cultural approach to capability, performance and organizational performance. These intensive 3 day workshops are intended to transfer the knowledge and skills to enable you to lead Lean transformations using the Kanban Method. This is your opportunity to get your hard questions answered by the founder of the method and to develop deep ties in the community and network with fellow practitioners.
Eu particularmente estarei participando por ter discutido bastante com o David sobre a “resistência emocional” a mudanças que tenho enfrentado nas equipes e na liderança em meus trabalhos de consultoria. Creio que este assunto é uma das últimas fronteiras da Agilidade.
Mais informações:
Datas: 23, 24 e 25 de julho das 9:00 às 18:00
Local: Microsoft – Av. Nações Unidas, 12.901 – 31º andar – São Paulo – SP
Vagas: Somente 8 disponíveis
Informações/Inscrições: contato@aspercom.com.br
Mais uma vez a Aspercom em parceria com a Microsoft e a Lean-Kanban University trazem ao Brasil David Anderson, o criador da abordagem Kanban, para mais um treinamento.
Pequenas, médias e grandes empresas no Brasil e no mundo estão crescendo e tendo resultados espetaculares na aplicação de abordagens Lean e Kanban para o trabalho do conhecimento. Em novembro de 2011 tivemos um excelente treinamento e evento com David Anderson. O sucesso foi tão grande que rapidamente mais pessoas se interessaram e assim abrimos mais uma turma do treinamento “Kanban Systems for Software Engineering”. Veja o programa aqui.
Neste excelente treinamento de dois dias você irá aprender na prática e em profundidade novas abordagens de gestão e melhoria de processos, destacando as propriedades de um Sistema Kanban: Visualizar o Processo, Limitar Trabalho em Andamento, Controlar o Fluxo, Estabelecer Políticas e Alavancar Melhorias. Se sua empresa tem buscado mais agilidade, este curso irá lhe oferecer novas ferramentas para lidar com ambientes complexos, na melhor forma Kaizen.
Datas: 19 e 20 de julho das 9:00 às 18:00
Vagas: Somente 10 inscrições disponíveis
Local: Microsoft – Av. Nações Unidas, 12.495 – 17º andar – Mapa…
Programa do treinamento: Acesse…
Preços e condições: contato@aspercom.com.br
Informações importantes: O treinamento será ministrado parte em português e parte em inglês (a maior parte será em inglês). Todo participante ganhará uma cópia do livro “Kanban” em português. Desconto especial para clientes Aspercom. Vagas limitadas!
É com grande prazer que anunciamos que neste mês de maio a Aspercom foi selecionada como a primeira empresa brasileira a integrar a Lean-Kanban University. A Lean-Kanban University (LKU) é uma organização mundial formada por grandes pensadores Kanban como David Anderson, Alan Shalloway, Yuval Yeret, Karl Scotland, Russell Healy e muitos outros.
O objetivo da LKU é agregar o conhecimento na aplicação e desenvolvimento da abordagem Lean e Kanban para todo trabalho do conhecimento. Uma dessas iniciativas é o programa “Accredited Kanban Training” cujo foco é garantir a qualidade dos treinamentos Kanban através de um curriculum definido, um material oficial e instrutores com experiência comprovada na aplicação e ensino na abordagem Kanban.
A motivação maior para este programa é a franca expansão do mercado Kanban e a necessidade de comprovação de qualidade junto às potenciais empresas e equipes usuárias. Para a Aspercom em particular é importante participar da LKU para estar próximo aos maiores mestres Kanban do mundo, e principalmente, fazer aquilo que é o melhor para fortalecer a comunidade Kanban brasileira.
Uma das coisas que mais me preocupam no mundo Agile atual são certas miopias. Implementações Scrum pipocam aqui e alí, e como já havia comentado aqui no blog, as empresas grandes estão acordando para Agilidade. Nas minhas andanças em clientes em São Paulo e outras cidades (fora o contato com mais de 30 clientes do mundo todo pelos produtos FlowKaizen e Wiphub.com, ambos da Aspercom) tenho escutado uma conversa bastante comum:
Aqui na XPTO Tech temos um projeto piloto que queremos que seja ágil. O escopo dele não irá mudar tanto, nós analizamos tudo muito bem e investimos um mês e meio na construção do backlog. Agora chegou a fase de começar a rodar Sprints…
Um dos maiores problemas do Agile é ele ter nascido na TI, ser um assunto de TI e defendido fervorosamente por “programadores”. Essa conversa acima é bastante comum. Nessa mentalidade o Agile é relegado a um assunto “técnico”. Várias vezes já discuti com CIOs, CTOs e Gerentes sobre essa visão equivocada. Uma das maiores armas para mudar essa forma de pensar é criar visualizações do problema (prática Kanban). Um Cumulative Flow Diagram (ou simplesmente CFD) pode auxiliar nesta visualização. Veja o gráfico a seguir:
Este gráfico é de um cliente real da Aspercom. O CFD é um gráfico bem simples. Ele demonstra a quantidade de trabalho acumulado demonstrando a saúde do fluxo do processo. No eixo X temos o tempo e no eixo Y temos o número de itens de trabalho que podem ser demandas, funcionalidades, stories, bugs, casos de uso e etc. Neste gráfico a camada amarela demonstra o escopo (ou backlog) do projeto. A camada vermelha é o trabalho em progresso (work-in-progress ou simplemente WIP – trabalhos iniciados mas não terminados). A camada azul demonstra as entregas (isto depende da sua definição de entregue, uma grande discussão que pode ficar para outro artigo).
Observando este gráfico acima você consegue advinhar o que aconteceu neste projeto? O CFD conta uma história clara: entre as semanas 1 e 6 a equipe puxava novos trabalhos mesmo sem terminar os trabalhos antigos. Isso congestionou o fluxo de trabalho até a semana 7, quando começamos a usar Kanban colocando uma meta de ter somente 10 itens no WIP. O Kanban mostrou gargalos e impedimentos organizacionais que foram resolvidos gradativamente. Da semana 7 até a semana 10 tivemos um período de adaptação, onde nenhum novo item foi puxado do escopo até conseguimos chegar na meta de 10 itens no WIP. A partir da semana 9, com o WIP limitado, note como a inclinação da camada azul se tornou mais estável e previsível. Este gráfico explica muito bem a razão do Kanban limitar WIP e os ganhos econômicos dessa prática: mais agilidade, menos filas, menor leadtime entre outras coisas. Como falei, este gráfico é real e tenho visto este padrão em diversas equipes usando Kanban (e/ou Scrum).
O Cumulative Flow Diagram – como outras métricas Lean – mostra a saúde do sistema sem alterá-lo. O CFD não é usado como meta ou objetivo como um Burndown Chart. O CFD cria uma visualização de “estoques” de trabalho a fazer e trabalho em progresso. Alguns CFDs possuem 4, 5 e até 10 camadas, separando o WIP em Análise, Desenvolvimento, Testes e etc… Assim ele pode evidenciar se o trabalho se acumula mais em alguma etapa específica do processo. Ultimamente tenho usado a prática “WIP é WIP”, isto é, se está em progresso é WIP, não importando qual o estado do trabalho. Isso facilita a construção do gráfico e torna o CFD uma ferramenta mais simples. Veja mais este exemplo.
Antes de continuar a leitura, tente analisar este processo. Se você compreendeu o conceito até aqui você deve ter chegado a conclusão que este é um processo cascata. Todo o escopo foi levantado prematuramente, todo trabalho foi feito como um grande lote único e a implantação foi “Big Bang”. Claramente esta equipe correu muitos riscos de qualidade em ter um WIP tão alto, pois não tinha os resultados palpáveis do trabalho (veja as entregas – a camada azul). Um processo cascata simplesmente não tem fluxo. É imprevisível.
Veja mais um exemplo:
O CFD idealmente deve começar a ser plotado assim que o projeto começou a ser discutido e não quando iniciou a implementação. A corrente de valor é muito mais que a construção e o CFD deve mostrar outras áreas da empresa que podem não ser ágeis (como exemplo uma área de produto ou marketing que fica cozinhando o escopo e depois pede urgência). Essa visão holística do CFD demonstrará o problema da XPTO Tech citada no inicio do artigo, oferecendo oportunidades de melhoria. A falta dessa visualização do nascimento e crescimento do escopo é uma falha que vejo na maioria dos Burndown Charts. Outra falha do Burndown Chart é ele não rastrear WIP.
Neste gráfico “pronto” (done) é software em produção, assim, vemos que esta equipe fez dois releases grandes. Este é um padrão que tenho observado em algumas equipes saindo do cascata e indo para o Scrum: o escopo cresce prematuramente e os releases são grandes. Verifique como se comportou o escopo (faixa amarela) – o gráfico mostra que um grande release planning de várias semanas aconteceu no início, seguido de mais um aumento de escopo (mais um release planning, talvez) a partir da 10a. semana. Isso nos leva a um questionamento: Rodar Sprints para vencer um backlog ou roadmap que demorou semanas para ser elaborado em outra área é ágil? Note o quanto de atraso o projeto teve nas semanas iniciais. Agilidade é uma estratégia para iterar sobre o problema e a solução. O CFD deixará claro se isso não é verdade na sua empresa.
Analisar a camada amarela de um CFD nos diz muita coisa: se ela estiver muito larga significa que a expectativa sobre o projeto está alta. Isto é um risco, pois pode demonstrar, como exemplo, que o Product Owner está especulando demais sobre o escopo sem entregar valor. O CFD também demonstra claramente para o PO que colocar mais coisas no Backlog não faz a equipe andar mais depressa.
O CFD é uma ferramenta que tem me auxiliado muito em diversos ambientes, pois é uma métrica independente do ciclo de vida do processo (cascata, timebox ou fluxo contínuo). Essa versatilidade é importante para mudanças incrementais de processos – os gestores e a equipe resistem muito a mudanças até compreenderem o real problema. Você pode pode passar a usar um CFD sem mudar seu processo atual e usar Kaizen para melhorá-lo incrementalmente. Visualizações e métricas ajudam uma empresa a tomar melhores decisões sobre os processos.
Muitas pessoas me perguntam o que seria o CFD “ideal”. A resposta é simples: Quanto menos estoques, mais Lean é. Se o processo está melhorando os estoques estão diminuindo e não aumentando. Veja este gráfico de um projeto interno real da Aspercom:
Este seria o gráfico típico de uma Lean Startup: o problema sendo “experimentado” junto ao desenvolvimento, sem longos backlogs, com baixo WIP e releases constantes. Mais uma vez, o CFD nos mostra a saúde do fluxo. Ele não deve ser usado como meta de entrega ou para pressionar a equipe, empurrando o sistema de trabalho. Uma citação que gosto muito é:
“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”
Goodhart’s law
Métricas observam um sistema de trabalho e idealmente não devem modificá-lo. Você pode usar as métricas Lean mesmo em um processo Scrum, deixando o fluxo mais solto sem depender de Sprints para ter métricas.
Todos os gráficos postados aqui foram plotados pelo Wiphub.com. Wiphub.com é um produto mundial da Aspercom que está em fase beta (gratuito). O Wiphub é uma ferramenta simples que oferece métricas Lean para Kanbans físicos (atualmente ele oferece o CFD, o Leadtime Control Chart e o Throughput / Velocidade). Experimentem! Estamos esperando seu feedback!
Certa vez estava conversando com um gestor de uma grande corporação. Eu havia treinado 3 equipes de desenvolvimento daquela empresa e estava iniciando os trabalhos de consultoria para um grupo de 45 pessoas focado em melhoria de processos usando Scrum e outras práticas Agile. Aquele departamento de TI tinha um orçamento de alguns milhões de reais. Nos meus treinamentos Scrum e Kanban tento focar ao máximo os porquês de cada prática e um dos pilares da agilidade que na minha opinião entrega mais resultados é a auto-organização da equipe. Enquanto falava com aquele gestor sobre Scrum e Agile em uma conversa informal ele com grande franqueza disse:
“Não é que eu não acredite em auto-organização e autonomia. O ponto é que a primeira vez que meu filho pediu para ir sozinho na padaria, eu deixei, porém, fiquei acompanhando de longe na rua, me escondendo nos postes, para garantir que ele não iria fazer nenhuma besteira…”
A metáfora deste gestor retrata exatamente o que passa pela cabeça da liderança de uma empresa fazendo uma transição ágil, e considero isso completamente normal. Mudanças em processos é como aprender a andar de bicicleta sem rodinha. Com rodinha você está estável, mas a eficácia é baixa. Sem rodinhas o medo de cair é maior, mas os benefícios pagam. Neste ano de 2012 eu tenho apresentado em treinamentos, palestras e apresentações em empresas um pequeno quadro explicativo sobre gestão e o que gestores acreditam. Não é nada elaborado e nem novidade, porém, acredito que isso possa te ajudar a entender melhor sobre pontos de resistência que provavelmente possam existir na sua equipe, departamento ou empresa.
Cada quadro possui um conceito no topo e um “mantra” no texto centralizado. Geralmente o “mantra” são frases de líderes e gestores que escuto por aí. Note que estes conceitos e mantras eu tenho observado em todo lugar, não somente nas empresas que visito – na Igreja, na fila do banco, num supermercado, na reunião de pais da escola, na sua família, em todos os locais você poderá identificar pessoas Teoria X, favorecendo Silos e Causalidade. Um ponto importante é que esta figura é uma simplificação proposital de tópicos altamente co-relacionados e que podem até se confundir entre si. Espero que com o pouco que eu apresentar aqui você tenha apetite para estudar mais esses intrigantes assuntos. Alguns deles vão clarear suas ideias sobre várias práticas ágeis. Vamos começar pelo básico.
Teoria X e Teoria Y
Infelizmente a maior razão para uma empresa contratar um gerente é para “controlar as pessoas”, cuidar para que projetos “não parem” e cobrar que tarefas sejam cumpridas no prazo. Muitas vezes um gerente é contratado deliberadamente para empurrar um sistema de trabalho. A visão de uma pessoa Teoria X é que pessoas precisam de subordinação, isto é, sem alguém passando tarefas, criando entendimento e cobrando prazos, o trabalho não flui. Um gerente X usará a pressão, o medo, a coerção e a punição para que as pessoas trabalhem. É comum um líder Teoria X dizer que sem ele nada daria certo. É a mentalidade básica de um sistema de trabalho escravista.
Há algumas semanas atrás participei de uma reunião na escola das minhas filhas. Uma delas está no 4o. ano (antiga 3a. série) e o assunto que a professora queria tratar com os pais era sobre a autonomia do aluno ao fazer a lição de casa e “a aprender a estudar sozinhos”. Achei o assunto muito interessante e alinhado com o que acredito para o ensino. Porém, antes de entrar neste assunto, a professora pediu que os pais falassem sobre as suas expectativas e suas características no trato com os filhos com relação aos estudos. Mais de 60% dos pais de alunos presentes se classificaram como exigentes e entre eles a maioria acreditava que seus filhos não fariam a lição de casa sem um acompanhamento intensivo. O que você acha sobre esses pais e qual é a mensagem que eles estão passando para os filhos? A Teoria X está presente em todos os locais, infelizmente.
Já a Teoria Y acredita que as pessoas tem o poder da auto-motivação, SE colocadas em um ambiente onde elas possam participar e ser co-responsabilizadas pelas metas e resultados com liberdade. Gerentes Y abdicaram o controle rígido sobre o processo em prol de melhores resultados que só a criatividade, a inovação e a participação ativa das pessoas nas decisões podem proporcionar. Gerentes Y jamais usam medo, pressão ou punições, ao invés disso, eles tentam continuamente aumentar o grau de liberdade, criando uma atmosfera de trabalho que favoreça as pessoas a correrem riscos e a errarem com segurança, tornando-as assim, responsáveis.
Motivação Extrinsica e Intrinsica
Uma vez estava no Sea World em Orlando vendo um show de golfinhos. Golfinhos são animais muito espertos. Eles faziam truques espetaculares, mergulhando, contracenando com os treinadores, dando piruetas a 3 metros de altura. Se você já viu um show desses notou que por todos os cantos há baldes com sardinhas. E cada manobra que o golfinho faz ele ganha uma recompensa. O golfinho não deve entender o que são aplausos, fotos e também não sabem diferenciar uma platéia cheia de uma vazia. O golfinho sequer deve gostar de fazer o espetáculo, mas ele sabe que fazendo as acrobacias ele ganha um peixe. Tem empresas e pessoas que acreditam que seres humanos tem o mesmo comportamento. É uma mentalidade do tipo “entregue o projeto X que eu te dou o bônus Y” no final do ano. Isso se chama motivação extrinsica, pois é um estimulo externo que fará o trabalhador cumprir objetivos e prazos.
Nos últimos 4 anos de meu trabalho não teve uma única empresa grande onde o fator “bônus” não estivesse presente, geralmente para atrapalhar. Para falar a verdade, em algumas equipes o foco da transição Agile era entregar mais projetos (e assim, mais bônus). Entre todas as idiotices empresariais que já ví, a empresa pensar “tenha o comportamento X que eu lhe darei o presente Y” é o mais estúpido de todos. Sei que a maioria de vocês – que recebem gordas gratificações e bônus no final do ano – não vão concordar, mas o problema maior da motivação extrinsica são os efeitos colaterais, muitas vezes ocultos, que ela traz a reboque. Vou dar um exemplo:
Uma certa empresa usava desenvolvimento cascata, alta departamentalização e bonus baseados em metas de entrega de projetos. Quando havia um projeto a TI e a área usuária iam a uma comissão pedir um caminhão de dinheiro, mostrando os benefícios e os objetivos. Com o dinheiro no bolso tinha-se uma meta e um bonus para cada profissional atrelado ao projeto. O que dava o projeto como entregue era um documento assinado pela área usuária que garantiria o bônus de todo mundo. O que geralmente acontecia era os projetos não serem entregues no prazo e na qualidade esperada pelo usuário (lógico, era cascata), porém, a TI e a área usuária entravam em conchavo para não perder os bônus: a área usuária assinava o documento de entrega do projeto e juntos iam mais uma vez à comissão pedir mais dinheiro para a fase 2 do projeto (que sorrateiramente era para consertar a “fase 1″). Nessa fase 2 mais bonus eram garantidos. Este é um entre muitos exemplos. Leia a opinião de Deming sobre o assunto.
Motivação Extrinsica também está presente nas nossas vidas desde a infância: respeite os mais velhos e te dou uma bicicleta, arrume seu quarto e te dou um video-game, faça a lição de casa e te dou uma estrelinha no caderno… Fatores motivadores externos ao objetivo principal tem o poder de mudar o foco das pessoas do que é importante para a recompensa. A bicicleta, o video-game e a estrelinha passam a ser o alvo, ao invés de ter boas maneiras, ser organizado e aprender. Quando vejo empresas dando bônus, presentes, soando sinos e dando promoções por metas me questiono: entregar valor para os clientes não motiva os trabalhadores o suficiente?
Já a Motivação Intrinseca é simplesmente gostar de fazer o trabalho pelo puro prazer na própria atividade sendo desempenhada. Essa motivação é interna – a pessoa faz o trabalho por simplesmente estar envolvida nele, achar ele importante ou por estar aprendendo coisas que julga interessantes. Motivação intrinsica é possível em um ambiente que as pessoas tenham liberdade para experimentar e explorar sua criatividade. Um video meio batido, mas que mostra isso claramente é o famoso TED de Dan Pink (on the surprising science of motivation):
Note que neste video Daniel Pink fala sobre a questão “salário” e diz também que recompensa funciona, mas não no trabalho do conhecimento. O ponto que defendo é que não é a presença ou ausência do bonus que fará o projeto ser entregue. Um vendedor motivado instrinsicamente não fará vendas para bater metas, ele buscará clientes pelo prazer de lhes vender o produto certo para o problema certo. Um gerente de projetos motivado instrinsicamente não liderará projetos motivado por bonus, ele terá prazer em entregar valor para seus stakeholders. Um aluno motivado intrinsicamente não irá estudar por notas ou pela pressão de passar de ano, mas sim, pela curiosidade do aprendizado.
Silos, Hierarquias e Multidisciplinaridade
Teve um cara na história da Administração chamado Frederick Taylor. Taylor era um cara brilhante. A principal mensagem dele era que empresas deveriam ser administradas de forma científica, fazer as tarefas de forma racionalizada e com o máximo de economia no esforço e tempo. Taylor inaugurou uma Era que deveria ter enterrado o “senso comum” ou o “feeling” na gestão. Infelizmente Taylor fazia uma certa divisão intelectual rígida entre gestores e trabalhadores, e isso fez com que seu nome fosse jogado na latrina. Muitos amam Henry Ford e odeiam Taylor, o que na minha opinião faz muito pouco sentido já que Ford é o maior case de sucesso de Taylor. Hoje a palavra Taylorismo é odiada em qualquer roda de discussão sobre gestão, e nessa mesma roda todos vão amar a Toyota. Irônico isso, pois a Toyota aplica o Taylorismo muito bem.
Que ninguém se engane, Taylor melhorou a ciência da administração consideravelmente. Sem Taylor eu acredito que não existiria o modelo Ford de produção em escala, que nos levaria ao TPS mais tarde. Tudo o que Taylor falou fazia sentido, NO CONTEXTO QUE ELE ESTAVA INSERIDO. Esse contexto era a MANUFATURA durante a expansão da Revolução Industrial pelo Mundo. Taylor pregava um conceito chamado “divisão e especialização do trabalho”. Dizia ele que se um trabalhador tem seu cargo atrelado à tarefa de apertar parafusos, ele irá apertar parafusos, e ficará cada vez melhor nisso.
Mais de 100 anos se passaram desde que Taylor publicou seu livro “Princípios de Administração Científica”. Neste período inventamos a lâmpada, o telefone, o automóvel e o avião. Sofremos duas Grandes Guerras e a Guerra Fria. Criamos a bomba-atômica, os antibióticos, os contraceptivos… Inventamos o consumo, o Marketing, a Informática, a Internet e as Mídias Sociais. O século XX foi uma explosão cambriana de ideias e valores.
Tudo muito legal e interessante neste mundo, porém, todas as vezes que você vê uma empresa de tecnologia que deveria viver de inovação e está segmentada em departamentos, áreas e hierarquias, basicamente você está seguindo o modelo de Taylor, que é direcionado para MANUFATURA de 100 anos atrás. James Womack no seu livro Lean Thinking, diz que “a mente humana infelizmente tende a agrupar tarefas correlatas. Se é parecido, vamos agrupar”. Na visão de Womack, somos cascateiros por natureza e infelizmente quando se diz “grade curricular numa escola” o pensamento é o mesmo.
Por que as coisas são assim? Na Teoria X é importante caçar os culpados caso alguma coisa esteja errada. A vida de um gestor X é encontrar e encaminhar problemas aos seus responsáveis. A Empresa não vende? Culpa do gerente de vendas. Temos defeitos? Culpa do gerente de desenvolvimento? O gerente de desenvolvimento não dá conta? Cria-se o departamento de testes (e sua gerência). Hoje, dentro de uma empresa de tecnologia temos analistas de negócio, analistas de sistemas, desenvolvedores (as vezes separando-se front-end/back-end), web designers, testers, arquitetos, gerentes de projetos… Cada um com sua função e responsabilidade. Palmas para Taylor.
O ponto que quero chegar não é contra qualquer tipo de especialização, mas sim, que a fronteiras se abram. Gosta de ser um web designer? Ótimo, saiba o impacto do seu trabalho junto com os desenvolvedores e o marketing, se precisar um dia você terá que testar o software. É um vendedor? Entenda como seu produto é feito e colabore com todas as outras equipes. É um gerente? Não crie silos entre as áreas. Favoreça a comunicação e a integração. Uma das maiores vitórias recentes que tive em trabalhos de consultoria é conseguir aproximar as áreas e abrir canais de comunição que antes eram trincheiras. Uma transição usando Kanban facilita neste aspecto.
A Multidisciplinaridade respeita a diferença entre as pessoas, seus gostos e suas capacidades. O objetivo maior é formar um grupo homogêneo que busca um objetivo compartilhado, geralmente, entregar valor para algum cliente ou mercado em particular. Essa é uma meta real, e não as metas parciais muitas vezes inúteis de um departamento isolado. Os objetivos compartilhados puxarão a organização de toda a empresa. A teoria do Scrum é baseada em um time multi-disciplinar. Cooperação entre áreas diferentes do conhecimento humano (matemática, física, biologia, informática) melhorou muito a Ciência nos últimos 50 anos.
Causualidade, Determinismo e Sistemas Complexos
Antes de falar sobre Causalidade e Determinismo quero que você responda as seguintes perguntas:
- Como solucionar o problema da corrupção no Brasil?
- O problema do transito nas grandes cidades é causado por ________.
- Qual é a causa do problema da miséria no mundo?
- As atuais crises financeiras são resultado da ação ou falta de ação de quem?
- Qual é o problema atual da sua empresa e qual é a causa disso?
Você tem resposta a todas essas perguntas? Causalidade e Determinismo também está presente neste pequeno exercício. Causalidade está presente em todos os lugares, nas conversas que você tem com sua família, numa roda de bar, nos telejornais… Causalidade é a simples ideia que “para todo problema X, existe uma solução Y”. Para todo e qualquer evento X existe a causa Y. Você pensa assim? Causalidade é a resposta pronta que vem nas nossas cabeças quando deparamos com um problema. Causalidade é a capacidade do ser humano em ter opinião sobre tudo. Causalidade é retratada pela busca de gestores por modelos X, Y e Z como receitas de bolo: “Funcionou na empresa tal? Ah! Então vai funcionar aqui também…”. Já participou de uma reunião onde havia uma discussão sobre o que era “certo” se fazer? Causalidade é uma corrente filosófica da ciência. Para a Causalidade, todo e qualquer evento/efeito teve seu evento/causa. Se o software tem bugs (efeito) deve existir uma explicação e um culpado (causa), comumente de forma linear. Causalidade é válida para alguns fenomenos simples observados na física ou até na biologia, porém, nem todos os acontecimentos podemos explicar por simples causa e efeito. Nos ultimos 50 anos cresceu uma forma diferente de pensar.
O Complexity Thinking é uma outra corrente filosófica da ciência que estuda basicamente sobre Sistemas Complexos. Sistemas Complexos é um assunto amplo, mas basicamente, esta corrente surgiu para auxiliar em situações onde a Causalidade e Determinismo não se encaixam. Existem áreas do conhecimento onde as relações entre causas e efeitos não são claras. É o comportamento que temos como exemplo no clima, na economia, em vários fenomenos biológicos, em redes sociais… A expressão “o futebol é uma caixinha de surpresas” é outro exemplo. Conhecimento sobre complexidade é raro. A mentalidade determinista domina a maioria das discussões que participo. O problema é que um grupo de pessoas trabalhando juntas, buscando um objetivo, como uma equipe de desenvolvimento de software, ou de qualquer outra área do trabalho do conhecimento, é um Sistema Complexo.
A principal característica de um Sistema Complexo é sua imprevisibilidade inerente. Os eventos que ocorrem num ambiente governado pela complexidade não possui relações claras entre causa e efeito, e nesta situação, qualquer tentativa de usar Causalidade gerará resultados desastrosos (assistiu Tropa de Elite I e II?). Um gerente X decide bonificar (ou castigar) para motivar e departamentalizar para achar o problema de forma determinista simplesmente porque desconhece Complexidade, e sonha em achar as relações entre causa e efeito dentro de um ambiente onde isso é impossível. Com isso ele definirá péssimas políticas para governar o comportamento do processo. Atônito ele mergulhará o sistema no caos. Um Sistema Complexo não aceita se encaixar nas suas percepções superficiais sobre ele. O sistema não respeita seus planos e suas metas. Esta é a razão de não tentarmos estimar prazos, esforços e a qualidade dentro do trabalho do conhecimento. “No Agile o projeto não tem data final” – já ouviu essa expressão? O fato é que o Agile reconhece a complexidade e lida com ela de forma a entregar mais valor, enquanto outros métodos tradicionais ainda estão na falácia da causalidade.
Para gerenciar um Sistema Complexo a causalidade não funciona. Isso é um ponto de resistência muito forte nas empresas. É um mito você pensar que gestão é fazer as pessoas terem o comportamento que você deseja. O mantra de quem conhece Complexidade é “você só saberá se está certo ou não depois de tentar”. Em um ambiente complexo é impossível saber se uma tentativa de mudança vai dar certo antes do fato. Essa é a razão do Scrum ser fundamentado em Transparência, Inspeção e Adaptação. Essa é a razão do Kanban sugerir Gestão do Fluxo, Políticas Explicitas e Modelos de Melhoria. Em uma equipe do trabalho do conhecimento não há boas práticas. Neste ambiente temos práticas emergentes. O modelo Cynefin pode te ajudar a compreender o domínio que você se encontra (se é simples, complicado, complexo ou caótico).
O objetivo deste artigo é chamar a refletir sobre fundamentos e explicar alguns porques da resistência natural a mudanças que temos em transições para processos ágeis em pequenas, médias e grandes empresas. É possível mudar a mentalidade e cultura de uma empresa? Sim, geralmente isso é feito passo a passo, com a equipe e a liderança. O meu primeiro passo tem sido convencer as pessoas a experimentarem os benefícios de um Sistema Puxado por algumas semanas. Quem tenta não se arrepende. Em algumas empresas a mudança pode acontecer em alguns meses. Em outras, em alguns anos.
Deixo algumas perguntas para você pensar: Quando você assiste o programa “O Aprendiz” qual mindset você vê? Quando filmes retratam um gerente como ele é? As promessas que um político faz em campanha demonstra seu conhecimento sobre Complexidade? O padrão da escola (ou da Igreja) onde um fala e muitos obedecem se parece com qual estilo de gestão? As certificações Scrum se aproximam da Gestão Moderna? Na sua empresa você vê Teoria Y, Motivação Instrinseca e Multi-disciplinaridade?
Está claro agora por que brasileiros gostam mais de cachorros do que de gatos?
Alberto é um gerente de sistemas de informação de uma empresa. Sob sua responsabilidade está um departamento de TI com 35 pessoas entre analistas de negócio, gerentes de projeto, desenvolvedores, testers e sysadmins. Alberto vive um problema muito comum: seus usuários estão completamente insatisfeitos com a TI, as soluções são sempre entregues com atraso, a qualidade do trabalho é sofrível e as equipes estão desmotivadas. Alberto tenta gerenciar um sistema caótico. Este geralmente é o cenário que costumo enfrentar quando inicio uma consultoria para melhoria de processos. No rápido passeio que faço para verificar como as equipes trabalham (Gemba Walk) arrisco dizer que em 95% das empresas que visitei a causa raiz de muitos desses problemas é que o sistema é EMPURRADO.
Toda empresa, equipe ou departamento tem uma determinada capacidade. Esta capacidade é regida pelo principal gargalo do processo. Uma montadora faz 150 carros por dia, uma gráfica faz 300 revistas por hora, um cabelereiro atende 7 pessoas em uma manhã e uma usina nuclear produz 500 MWh por hora. Dentro de cada um desses processos há um gargalo que governa essas limitações. Isso é o básico da Teoria das Restrições, que prega que para melhorar um sistema você precisa identificar a principal restrição, e após isso subordinar TODO o sistema a essa restrição até que ela seja vencida. Com isso a restrição (ou gargalo) migrará para outro ponto no processo, e todo o sistema mais uma vez se subordinará a ela. Gestores na maioria das áreas citadas neste parágrafo sabem bem essas restrições, pois elas são explicitas. Vou dar um exemplo…
Quando visitei a CVALE no ano passado, eles tinham uma planta com capacidade de abater e processar 500 mil frangos por dia. Conversando um pouco com um dos gestores da fábrica eles disseram que era uma restrição em uma parte do processo que limitava toda a fábrica nesta capacidade. Vamos montar uma situação hipotética: Um dia o presidente diz que a demanda global por frango aumentou e que amanhã a produção será 650 mil frangos. Os gestores discutem e tentam convencer o presidente que isso é impossível. O presidente irredutível sai da sala dizendo: “- Olha, já está tudo acertado. Os caminhões saem das granjas amanhã trazendo 650 mil frangos pra cá. Se preparem!”. O que vocês imaginam que iria acontecer? Eu vejo uma fila interminável de caminhões no pátio, bagunça no descarregamento, pessoas estressadas, problemas com máquinas trabalhando acima da capacidade e o gargalo rindo de tudo isso. Em 2 ou 3 dias de caos e muito prejuízo o presidente volta atrás (ou perde o cargo) e o sistema retorna ao estado anterior, dentro de suas restrições, produzindo no máximo 500 mil frangos por dia.
O parágrafo acima demonstra um presidente tentando EMPURRAR um sistema. Isso pode ocorrer em todos os tipos de negócios – de montadoras a marcenarias, de shopping centers a presídios. No trabalho do conhecimento o sistema também pode ser empurrado, E GERALMENTE É. Todas as vezes que você vê um gerente/coordenador/capataz passando trabalho para uma equipe ou pessoa, definindo um determinado escopo e PRAZO, ele está tentando empurrar o sistema. No Trabalho do Conhecimento (qualquer atividade cujo insumo maior é o raciocínio, a pesquisa ou a criatividade) é mais difícil identificar que pessoas estão trabalhando acima da sua capacidade, pois o processo todo é mental. Um engenheiro projetanto um avião não está fazendo um desenho no CAD – ele está pensando sobre aerodinâmica, peso, resistência – o desenho é a MANIFESTAÇÃO do projeto. Um romancista escrevendo uma obra não está fazendo um livro – ele está pensando na história, nos personagens, nos diálogos – o texto é a MANIFESTAÇÃO disso. Um publicitário projetando a identidade visual de uma empresa não está fazendo um logotipo – ele está pensando no conceito, na plasticidade, nas cores e no movimento – o arquivo no Photoshop é a MANIFESTAÇÃO desse design mental. Um desenvolvedor não escreve código – ele pensa em como elementos dentro do computador resolverão um problema dos usuários – o software é a MANIFESTAÇÃO do que ele pensou. No trabalho do conhecimento tudo acontece na cabeça do indivíduo. Como não é algo explícito facilmente “pessoas pensando” são interpretadas por gestores como “vagabundeando”. Por isso gestores cobram constantemente para que as tarefas sejam entregues no prazo. Isso configura um sistema empurrado no trabalho do conhecimento.
Um parêntese que preciso destacar aqui é o inóspito ambiente das Agências On-line, aquelas que geralmente criam sites institucionais, hotsites e campanhas de mídia digital além de outras coisas. Começei a ter contato com elas em 2008 (início da febre Scrum) e muitas me pediram processos que dobrassem a capacidade de entrega de projetos. Nesses ambientes é incrível como há uma completa falta de conhecimento em gestão. É comum Agências On-line terem 20, 30 ou 40 projetos simultâneos mesmo que a equipe tenha só 10 ou 15 pessoas. Horas extras, trabalho aos sábados, domingos e feriados fazem parte do dia-a-dia. Esses trabalhadores falam até com certo orgulho que “eles ralam pra cacete”. Insensatos. O diagnóstico desses ambientes é um claro problema de gestão: ELES NÃO PARAM DE VENDER mesmo sabendo que o sistema está completamente caótico e desorganizado. Eles continuam a colocar mais projetos nas equipes, afinal, “as pessoas aguentam… o mercado é assim mesmo”. Proprietários e gestores de Agências On-line e outras agências relacionadas a Marketing e Publicidade comumente possuem uma mentalidade completamente insana: eles acreditam piamente que suas empresas possuem uma capacidade infinita de produção, e assim, congestionam o sistema de trabalho, empurrando. Infelizmente esses gestores estão em um total comodismo e ironicamente se questionando porque há uma alta-rotatividade e seus clientes estão insatisfeitos. É um grande sonho meu conseguir implantar um sistema puxado nesse ambiente. É possível tornar uma Agência On-line mais produtiva, previsível e controlada através de um sistema puxado.
Pensamento Lean
É extremamente difícil falar sobre sistemas puxados sem falar um pouco sobre a base do Pensamento Lean. É ainda mais difícil falar sobre Lean em dois parágrafos. Muitas pessoas me questionam porque em 2009 me apaixonei pela cultura Lean em detrimento de outras abordagens. É bem simples: Lean não tem frescura. Lean parte dos fundamentos que toda organização deve seguir: Saber o que é VALOR para os clientes, voltar toda a empresa para produzir VALOR respeitando suas capacidades e buscar a perfeição através de melhoria contínua.
Resumindo: Uma empresa poderá perpetuar a sua existência quando resolver a formula de atender exatamente o que o cliente quer mas sempre respeitando sua capacidade de produção. O que é bem lógico, concorda? Neste aspecto um sistema puxado tem dois lados da moeda: Primeiro o cliente puxa VALOR (um produto na hora, quantidade, qualidade e preço que ele quer), e para atender isso, trabalhadores respondem a essa necessidade de acordo com a capacidade para lidar com ela. Isso é essencialmente importante para a organização de uma equipe de trabalhadores do conhecimento. Porém, precisamos saber o que é capacidade e variabilidade.
Variabilidade
O trabalho do conhecimento depende de pessoas. Pessoas são complexas. Pessoas tem seus próprios valores, suas emoções, sua mentalidade, sua experiência, seus problemas pessoais, seus interesses, seu conhecimento, suas limitações, suas baladas na noite anterior, a TPM e muitas outras coisas. Para tornar ainda mais complexo, o trabalho do conhecimento é uma atividade em equipe, então, são várias pessoas com seus valores, emoções, mentalidade, experiências… Numa equipe, em uma quarta-feira qualquer, Pedro está chateado porque o Corinthians perdeu o jogo, Joana está com uma leve enxaqueca, Luiz está super motivado querendo resolver tudo, Renata está preocupada com algumas coisas do projeto e o Júlio, o gerente dessa equipe, não sabe de nada disso, só quer que as coisas se cumpram conforme o planejado. Pessoas são inconstantes, imprevisíveis, diferentes, e na maioria das vezes, agem mais na emoção que na razão.
Além disso, temos outras variáveis que governam um sistema no trabalho do conhecimento: o processo da empresa, a complexidade do trabalho, as necessidades dos clientes, o ambiente, tudo é MUITO variado. Sempre estamos fazendo trabalhos diferentes, para mercados diferentes e problemas diferentes. É exatamente o contrário de gerenciar uma fábrica de processamento de frangos, onde a variabilidade é baixa e há uma relação conhecida entre os problemas e suas causas. Isso traz uma característica para o trabalho do conhecimento que é muito indesejada para o mundo dos negócios hoje: A IMPREVISIBILIDADE gerada pela VARIABILIDADE. Uma mesma equipe para um mesmo projeto pode ter uma produtividade MUITO variada, como exemplo, veja o quadro abaixo:
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Trabalhos concluídos
12
4
20
10
Essa é a realidade: pessoas no trabalho do conhecimento não produzem como máquinas. Essa é uma das razões do trabalho do conhecimento geralmente se categorizar como um sistema complexo no Cynefin Model. Entender variabilidade e complexidade trará uma grande epifania para gestores do trabalho do conhecimento. Suas falhas começarão a fazer sentido e eles poderão parar de se preocupar em gerenciar tarefas para se focarem em gerenciar o sistema.
É importante destacar também que o que torna as coisas interessantes no trabalho do conhecimento é exatamente a variabilidade. Ao mesmo tempo que é ruim gerenciar e planejar dentro de um sistema tão imprevisível, essa variabilidade traz algumas surpresas boas. Produtos digitais como Twitter, Facebook, Peixe Urbano entre outras são iniciativas onde o desenvolvimento de uma ideia num curto espaço de tempo geram sucessos instantâneos multi-milhonários. As relações entre capital, investimento, trabalho e ROI são completamente diferentes no trabalho do conhecimento no século XXI comparando com a mentalidade industrial do século XX.
Capacidade
Um dos experimentos que você pode fazer para entender sobre variabilidade e o impacto dela na capacidade é abrir 3 jogos de xadrez ao mesmo tempo contra o computador e o objetivo é ganhar os 3 – pense no xeque-mate como a entrega de valor a um cliente. Agora, imagine um “gerente de jogos” perguntando para você a cada 5 minutos quanto tempo demorará para cumprir a tarefa. Você acha que esta cobrança melhorará sua performance? É assim que um trabalhador do conhecimento se sente quando lhe perguntam quando um programa de computador, uma produção visual ou um projeto de design vão ficar prontos. Isso é empurrar o trabalho. E sistemicamente falando, quanto mais você empurra o trabalho MAIS eles “fazem”, porém, com menor qualidade, menor motivação e facilmente perdem o senso de objetivo (ganhar o jogo!).
O pior que pode acontecer a uma equipe tentando gerar valor é ela perder a motivação. A falta de motivação deixará as pessoas acomodadas e reativas. Elas deixarão de explorar todo seu potencial. Elas farão designs feios, campanhas ruins e programas que travam. A maior lição que temos da gestão moderna para equipes do trabalho do conhecimento é exatamente aquela mais difícil dos gestores desses ambientes engolir: pressionar a equipe tem um efeito completamente contrário ao que se espera – empurrar o trabalho fará a equipe ir mais devagar e não mais rápido. Colocar a equipe para fazer muitas coisas ao mesmo tempo também fará ela ir mais devagar. Isso também é empurrar. Um dos primeiros conselhos que dou para uma empresa é ela trabalhar com menos projetos ao mesmo tempo, com isso o foco e a fluidez na entrega de valor serão maiores. Qualquer coisa que faça o trabalho se acumular dentro do sistema configura um sistema empurrado.
Uma pergunta deve estar na sua cabeça: “Se há tanta imprevisibilidade no trabalho do conhecimento, como podemos definir a capacidade da equipe para que o sistema não se sobrecarregue?” – simples, deixe a própria equipe definir sua capacidade. Você deve estar pensando: “E se a equipe definir uma capacidade baixa por preguiça?” – bem, capacidade é uma soma de coisas que envolte também a motivação do grupo. Se as pessoas estão sem motivação o gestor deve investigar o porque disso, e não forçar elas a trabalhar. A motivação faz parte do pacote “capacidade”.
Há muitas outras coisas envolvidas na produtividade de uma equipe. Somente individuos motivados não são suficientes. Motivação sem conhecimento, sem bons relacionamentos e sem um bom processo colaborativo é completamente inútil. Temos que ter uma visão holística para gerenciar da forma correta.
Um mito comum que passa na mente de gestores no trabalho do conhecimento é que as pessoas não trabalham se não tiver alguém cobrando elas. Cobrar pode até funcionar algumas vezes, porém, não torna os trabalhadores responsáveis e não é sustentável no longo prazo. Já no sistema puxado, o trabalho está a disposição da equipe, mas as pessoas só puxam esses trabalhos para dentro do sistema quando tem capacidade para lidar com ele, com isso, a fluidez do processo é real, com todas as suas disfunções, gargalos, problemas de comunicação, falta de skills e problemas de motivação. Isso pode mostrar um retrato feio, porém, essa é a realidade. Gestores dizendo que as coisas não fluem porque as pessoas não se esforçam é um diagnóstico simplista, preguiçoso e fora da realidade. Na minha experiência, na maioria das vezes o problema não é motivação. Penso que se os trabalhadores foram para a empresa pela manhã pelo salário que está sendo pago, eles possuem alguma motivação para fazer o trabalho – basta mudar o sistema. Enquanto o sistema estiver empurrado os reais problemas estarão escondidos, então, não culpe os trabalhadores! Somente permitindo o sistema trabalhar dentro da sua capacidade é que é possível aumentá-la. Geralmente vejo que problemas antes tomados como problemas de motivação das pessoas eram na verdade um gargalo fácil de solucionar. Empresas sofrem por besteiras.
Ao implementar um sistema puxado as reais falhas aparecem, gargalos ficam explícitos e essa revelação dá aos gestores condições para entender os problemas no sistema de trabalho. Com liderança participativa é possivel melhorar o sistema de forma holística – essa é a função da gestão nesses ambientes. Você gestor não gerenciará mais pessoas – seu trabalho essencialmente será liderar e não mais cobrar pelo cumprimento de tarefas. A sua habilidade para formar pessoas, melhorar a comunicação, tirar bloqueios, redesenhar processos irá melhorar continuamente a capacidade. Essa é a maneira inteligente de gerenciar o trabalho do conhecimento.
Kanban, a manifestação do sistema puxado
Para demonstrar um pouco de como isso poderia ser na prática, demonstrarei um exemplo fictício e que não é de TI (o ambiente que tenho mais experiência). Uma agência publicitária pode ter seu macro-processo composto por Atendimento, Criação e Arte Final. Meu irmão que trabalha nessa área forneceu algumas dessas informações. O que flui nesse sistema são campanhas, panfletos, anúncios, logotipos e outras coisas. Se o sistema estiver desorganizado e empurrado o Atendimento poderá estar vendendo acima da capacidade de produção da Criação, ou a Criação sobrecarregando a Arte Final. Lembre-se que sempre há um gargalo, discutir a culpa disso é bem pouco produtivo. Para normalizar o fluxo, descobrir a capacidade e implementar trabalho puxado um sistema kanban poderia ser usado:
Essa representação é um quadro na parede com post-its representando as demandas. O mecanismo é bastante simples e visual para toda essa corrente de valor: a fila de Próximas Demandas é uma priorização de itens que ainda não estão dentro do sistema. O Atendimento “puxa” as demandas dessa fila, faz seu trabalho e deixa disponível para a Criação. A Criação “puxa” o trabalho do “Atendimento” na coluna “Pronto”, faz seu trabalho, aprova com o cliente e deixa pronto para a arte final, que “puxa”… e assim o VALOR flue nesse sistema de trabalho até o “Faturamento”.
Para manter o sistema de trabalho regulado conforme a capacidade do sistema, note tem um limite (um número no cabeçalho) em cada etapa, mostrando quantas demandas podem estar dentro dessa área do Kanban. Isso é um mecanismo para que o trabalho não se acumule dentro do sistema, evitando trabalho empurrado ou filas de demandas paradas. Eles delimitam a capacidade. Os limites vão impor que o sistema seja puxado, fazendo com que o trabalho só entre no sistema quando cada etapa tenha capacidade para lidar com ele.
A transparência do “trabalho em um quadro na parede”, com um sistema puxado e limitado pela sua capacidade tem solucionado muitos problemas de vários ambientes como o do Alberto citado no início do artigo. É bastante empolgante no meu trabalho de consultor ver equipes, antes desmotivadas, conseguindo um ganho de qualidade e capacidade logo após 2 ou 3 semanas após a implementação do sistema puxado. Juntamente com outras técnicas Kanban empresas tem conseguido melhorar muito sua capacidade de entrega de VALOR.
O trabalho do conhecimento é pensar e tomar boas decisões. Boas decisões são tomadas com serenidade, conhecimento sobre nossas limitações e um sistema estável de trabalho. Situações caóticas geram decisões desastradas. Pense nisso, gestor!
Fortaleza, dias 9 e 10/maio
São Paulo, dias 16 e 17/maio
Maringá, dias 31/maio e 1/jun
Rio de Janeiro, dias 6 e 7/jun
Recife, dias 12 e 13/jun
Brasília, dias 24 e 25/jun
No mês de julho de 2012 além do treinamento 
É com grande prazer que anunciamos que neste mês de maio a Aspercom foi selecionada como a primeira empresa brasileira a integrar a 
