Débito Técnico

Uma discussão surgiu na lista Scrum-Brasil… Muitas pessoas postaram coisas boas, mas em linha geral, achei que alguns conceitos estavam errados (e me preocuparam bastante). A discussão está aqui:

http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/message/5618

Um dos maiores benefícios do Scrum é organizar o backlog nos seus itens e suas prioridades. O objetivo do Scrum é matar o backlog, ou ter o maior retorno possível com os itens do backlog que são implementados Sprint por Sprint, de maneira iterativa. Como falei no post anterior, o objetivo do Sprint é ter funcionalidades potencialmente implantáveis. Mais uma vez, esse é um conceito fundamental do Scrum que muitas vezes é esquecido, essencialmente porque isso é garantido por boas práticas de engenharia.

Definição de pronto é uma premissa que visa garantir que o que está sendo entregue REALMENTE atende as necessidades do projeto, do cliente ou do mercado, levando em consideração as limitações da tecnlogia. A Definição de Pronto tem relação com a qualidade, a manutenção futura do sistema e os objetivos do produto. Logicamente isso pode variar de projeto para projeto, mas não tem relação alguma com a maturidade da equipe. Se a equipe não consegue atender ao critério definido afrouxar o critério pode ter consequências desastrosas…

Vou dar um exemplo aqui de como ter uma má definição ou ter essa definição baseada nos skills da equipe pode ser ruim. Imagine que estou fazendo um produto de software para o mercado. Esse geralmente é o ambiente ISV que tenho trabalhado. Um software desses atende centenas de usuários, deve ter uma manutenção constante e barata, ter um deployment fácil, excelente usabilidade e farta documentação do usuário e sistema.

Se você quiser fazer um exercício, prezado ScrumMaster, peço que você escreva o que você acha que deve ser a definição de pronto deste produto antes de prosseguir a leitura do artigo.

Estamos iniciando o primeiro Sprint depois de uma concepção ágil e visamos nesse primeiro Sprint entregar as funcionalidades mais importantes para nossos usuários (e espero que vocês também estejam fazendo isso nos Scrums de vocês). Bem, vamos escrever uma definição de pronto baseada na maturidade comum das equipes que vemos por aí:

Definição de Pronto 1.0:
Testado no ambiente de homologação

Na primeira iteração a equipe está super contente com o resultado. Eles conseguiram “entregar” umas 5 ou 6 histórias. O Product Owner até esboçou um sorriso no Review e a moral da equipe está no alto (primeira entrega no Green Field sempre é assim).

Inicialmente essa definição de pronto parece ser boa. Há um sentimento de valor sendo entregue. Até a quinta iteração essa definição pareceu boa, porém, a equipe percebe que ela está cada vez mais devagar. Com as funcionalidades se acumulando está cada vez mais difícil executar os testes e refatorar o sistema para entrar os itens do backlog. A qualidade está decaindo rapidamente. Este cenário é bastante conhecido e bastante citado aqui no blog: A FALTA DE PRÁTICAS ÁGEIS DE ENGENHARIA como testes automatizados, integração contínua e etc…

Esse problema foi causado porque nossa definição de pronto era baseada na maturidade da equipe, e não nas necessidades do projeto. Nesse momento é necessário contratar treinamento, chamar uma consultoria para parear com os desenvolvedores, mudar o mind-set da equipe para orientá-la a testes, aprender novas tecnologias, trocar membros da equipe e etc… No entanto, o problema MAIOR é que temos 5 iterações já implementadas sem testes que se tornaram um péssimo legado. Tudo terá que ser revisado e muitas coisas reescritas na sexta iteração (e isso vai fazer mal para a moral da equipe, acredite). Bem, com tudo isso ajustado, mudamos a definição de pronto para a sexta iteração (que na verdade será uma refatoração gigante):

Definição de Pronto 1.1:
- Implementado com boas práticas de engenharia (ex. testes automatizados)
- Implantado no ambiente de homologação

Creio que o Product Owner e o bolso dele não ficaram muito feliz com esse fato. Houve uma ruptura na Value Chain (corrente de valor) e com isso, um sentimento de falha do próprio Scrum. Porém, com a definição ajustada as entregas das próximas iterações possuem uma qualidade e confiança muito maior. Não estamos mais perdendo tempo com testes que podem ser automatizados. Os processos de integração contínua estão mostrando falhas o mais rápido possível e o design está simplificado. Durante as iterações 6, 7 e 8 a definição de pronto 1.1 mostrou ser a ideal.

Até que no início da 9a. iteração (de umas 20 previstas) o Product Owner diz que quer colocar o produto no mercado em produção. Ele quer faturar com a solução, antecipando o ROI, afinal, é isso que o Scrum promete. Isso significa que após a décima iteração a equipe terá que lidar com mais práticas SCM, e não só isso, manuais de sistema devem ser elaborados para o pessoal de suporte, assim como manuais de usuário, help on-line, materiais de treinamento e etc…

Mais uma vez, vimos que a definição de pronto não foi suficiente para atender ao conceito de funcionalidade potencialmente implantável. Mais uma vez a equipe deverá parar totalmente para melhorar seu deployment, escrever manuais, fazer transições e etc… Mais uma vez a iteração 9 será um grande refactoring para atender a nova definição de pronto:

Definição de Pronto 1.2:
- Implementado com boas práticas de engenharia (ex. testes automatizados)
- Implantado no ambiente de produção
- “One-click deployable”
- Com documentação técnica e do usuário

Há uma grande correlação entre o conceito do Value Stream do Lean e a Definição de Pronto do Scrum, e esse exemplo que coloquei aqui demonstrou claramente que o processo de desenvolvimento dessa equipe não é fluído: foram necessárias “fases” de estabilização para se ter valor, se aproximando de um estilo Waterfall. É interessante notar que um sistema Kanban pode deixar a corrente de valor mais visível que uma definição de pronto. Ter uma telinha do sistema que entra e funciona sem dar pau é uma parte bem pequena de um produto de software: não só isso irá gerar ROI. Aquilo que sai da equipe deve ser um incremento completo e não só aquilo que é importante, ou visível.

Muito se fala em equipe multi-disciplinar. É comum achar que um arquiteto, um desenvolvedor e um tester fazem um Carnaval, porém, a característica multi-disciplinar da equipe deve corrobar com aquilo que essa equipe pretende entregar. O backlog nos fala o que deve ser entregue e a definição de pronto, ortogonalmente, nos fala exatamente os critérios dessa entrega. Nesse aspecto, os itens do backlog não tem só relacão com funcionalidades, mas sim, com VALOR.

É bastante comum as pessoas reclamarem que a empresa que trabalha não é ágil. Da mesma forma é bastante comum culparem os gerentes, coordenadores, diretores, o cara que cuida dos processos e etc… Algumas pessoas lutam com muito afinco por mudanças e as vezes conseguem adotar uma ou outra prática do Scrum ou até contratam um treinamento. A questão é que na maioria das vezes o que vai impedir o sucesso da adoção Agile na empresa não é o seu gerente, nem seus gerentes de projeto e nem o cara que cuida dos processos: o que impede a adoção Agile na maioria das equipes que tenho contato é a falta de conhecimento de boas práticas de engenharia.

Como já havia citado aqui, design incremental é uma das práticas de engenharia que poucas equipes dominam. Poucas equipes sabem exatamente o que é um incremento. Um dos conceitos do Scrum que é bem pouco comentado e que costumo dar bastante enfoque no meu treinamento é exatamente a definição do pedaço de funcionalidade potencialmente implantável. O próprio Ken Schwaber disse no Gathering que somente 20% das equipes conseguem entregar algo potencialmente implantável ao final da iteração. Inclusive, essa é a motivação dele ter fundado a Scrum.org após sua saída da controversa Scrum Alliance.

Quando dizemos que estamos entregando algo potencialmente implantável isso nos leva a uma visão que poucas equipes Scrum tem: no andar das iterações é o cliente que decide a hora que ele quer ir para a produção, e seu software deve permitir isso. Tudo aquilo que você “incrementou” deve ser capaz de resolver algum problema de negócio sem depender de grandes investimentos em preparação de ambientes ou “Sprints de estabilização”. O que você incrementa além de atender a sua definição de PRONTO deve ser sólido, refatorável, bem arquitetado e durar para sempre. O software criado deve ser um ativo, que coloca dinheiro no bolso de alguém.

Quanto eu estou pareando com alguém ou trabalhando num incremento eu vejo algumas características na realização desse trabalho. Basicamente um incremento é:

- Documentado e especificado (usando BDD, TDD ou outros documentos)
- Analisado (parte do ciclo TDD, refactorings)
- Sólido (incremente com boas práticas OO)
- Coberto por testes (incrementos futuros não quebram o atual)
- Integrado Continuamente (há outros na equipe incrementando)
- Potencialmente Implantável (o cliente decide quando vai pro ar)

A prática dos Baby Steps

Um fato que é bastante interessante é a velocidade dos times ágeis: é um mito achar que times ágeis programam numa correria desatada e que agilistas trabalham num ritmo barulhento, frenético e alucinado. Muitas pessoas que tem contato com uma equipe ágil pela primeira vez pode até estranhar a calma, seriedade e tranquilidade que cerca esses times ágeis. Por incrível que isso possa aparecer, times realmente ágeis “aparentam” ser lentos. É comum ver eles mais pensando do que digitando. Porém, cada passo de bebê que eles dão são passos firmes, determinados, bem pensados e principalmente na direção correta. Numa equipe ágil a cada 2 ou 3 horas vários passos pequenos foram dados e cada incremento agrega valor para o projeto.

Chega ser ridículo quando vou conversar com certos empresários e eles dizem: “- Aqui já somos ágeis… é uma correria do cacete aqui!”

Mentalidade Cascateira do Programador

O maior motivador deste artigo é a minha experiência depois de ter ministrado algumas vezes o nosso novo treinamento Domain-Driven Design. Neste treinamento as atividades práticas são orientadas a testes, e tenho visto que alguns alunos penam para completar os exercícios mesmo quando nós já fornecemos os testes automatizados escritos.

Exemplo: Temos um caso de uso com 4 testes falhando para os alunos implementarem em uma hora. São 4 testes de integração, então, basta fazer cada teste passar em 15 minutos que a solucão está completa. Muitos não conseguem fazer isso, e a maior razão é não conhecer sobre Design Incremental. Eles olham aqueles testes falhando e entram em pânico. Saem cuspindo código sem rodar os testes querendo fazer todos eles passarem ao mesmo tempo. Nos últimos 5 minutos da atividade prática ainda está tudo RED e falham miseravelmente. Simplesmente não lhes parece natural fazer o primeiro teste passar, depois o segundo, depois o terceiro e assim sucessivamente. Eles não pensam em passos de bebê e nem em incrementos. Essa minha experiência é bastante relevante para a questão, e define a mentalidade cascateira:

O cascateiro é aquele desenvolvedor que espera que algo milagroso acontecerá nos últimos instantes do prazo, e tudo aquilo que não funciona passará a funcionar, seja por sorte ou intervenção divina.

Essa definição é essencialmente válida mesmo para quem diz que usa ciclos iterativos. Ciclos iterativos não necessariamente são Ágeis, pois se sua equipe ainda sofre para que tudo que foi implementado funcione ao final da iteração você ainda tem mentalidade cascateira, e precisa melhorar suas práticas de teste e integração contínua.

Você que é desenvolvedor pode fazer uma auto-avaliação prática. Acesse meu Github e baixe o projeto exemplo do treinamento Domain-Driven. Em seguida, acesse a classe CadastrarHospedeTest e tente fazer com que estes testes passem num prazo de uma hora. Pegue como exemplo a classe CadastrarQuartoTest. Depois, responda as perguntas:

1. Você conseguiu implementar em uma hora?
2. Quantas vezes aproximadamente você rodou os testes?
3. Você conseguiu fazer os testes passarem um por um?
4. De 0 a 10, como você avalia a confiabilidade do seu código?

Como eu sempre digo: Colar post-its na parede todo mundo quer, mas escrever testes automatizados ninguém quer.

Em dezembro a Aspercom treinou 20 pessoas da Remaza e SGIweb em práticas ágeis de gerenciamento de projetos com o nosso treinamento Scrum. Creio que o consórcio Remaza dispensa apresentações. A SGIweb é o empreendimento das Empresas Remaza focado no segmento tecnológico em produtos e serviços de software.

O produto principal da SGIweb são produtos e soluções para Procurement e B2B integradas com ERP e vendidas como serviços entre mais de 65.000 empresas participantes. Para maiores informações, visite o site do WebSupply em www.websupply.com.br. Foi muito legal ministrar este treinamento, principalmente porque a SGIweb é uma empresa com mais de 20 anos de mercado e que está inovando seus processos nas práticas Agile com vigor.

Mais um ISV para o portfólio da Aspercom, que em 2009 consolidou sua posição como a principal empresa em treinamentos corporativos e consultoria em Scrum, Extreme Programming e práticas Agile no setor. Que venha 2010!

Em novembro a Aspercom esteve em Francisco Beltrão - Paraná para ministrar os treinamentos de Requisitos e Scrum na Leosoft, empresa ISV com mais de 12 anos de mercado e focada em produtos de software para cooperativas de crédito.

A Leosoft é uma empresa que já utiliza Extreme Programming há algum tempo, tendo sido treinada pelo renomado Vinicius Teles. Ambos os treinamentos foram customizados para focar em práticas que fortaleceram a visão de negócios dos produtos da empresa junto ao mercado, já que cliente presente é um grande desafio para os ISVs. De norte a sul do Brasil é muito interessante ver como empresas com times pequenos e auto-organizados conseguem excelentes resultados em seus produtos e empresas.

Atividades práticas em grupo, muito comuns em treinamentos da Aspercom

Um ambiente informativo compartilhado na vida real

Gostaria de parabenizar a todos da Leosoft pelos excelentes bate-papos e trocas de experiências. Muito sucesso em 2010!