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Complexidade e Agile (Parte 3): Caos e Restrições

“Caos é o nome de qualquer ordem que produz confusão em nossas mentes” Jorge Santayana

Continuando nossa série, na parte 2 expliquei sobre o modelo Cynefin, o domínio Complexo, o domínio Complicado e a cadência básica que existe entre esses dois domínios. Na parte 1 falei um pouco de história, destacando o episódio onde um grupo de agilistas calejados tiveram um comportamento fora-do-comum (prometo que vou dar um diagnóstico desse episódio nessa série de artigos – na parte 2 quase não falei sobre ele, pois precisava passar conceitos). Nessa terceira parte falarei além do Complexo e do Complicado, e como restrições direcionam o comportamento de sistemas. Para começar, vamos falar do divertido domínio Caótico.

 

O domínio Caótico

Reforçando mais uma vez, Complexidade é sobre transições entre domínios e não sobre uma classificação temporal estática de sistemas. A ironia dessa verdade é que quem afirma: “- Meu ambiente é complexo!”, bem, essa é um forma determinista de pensar, compatível com, pasmem, o domínio Complicado! Após publicar a parte 2, alguns leitores me escreveram confusos, surpresos e desanimados dizendo: “Eu acreditava que o Scrum é para o Sistemas Complexos…” – reforçando minha percepção que essa série de artigos é realmente necessária.

Após algum estudo da Complexidade e discutindo com as pessoas na Internet e em conferências de TI e Gestão nesses últimos 5 anos, tenho a impressão que o que a comunidade Agile acha que é o Caótico é na verdade é o Complexo, o que acham que é Complexo é na verdade o Complicado e o que acham que é o Complicado na verdade é o Óbvio. Vimos na segunda parte dessa série que o Scrum pode atuar no Complicado satisfatoriamente e no Complexo de forma bem restrita. O Scrum não atua no Caótico. Para falar a verdade nenhuma abordagem “atua” no Caos.

Os exemplos que usei na parte 2 para explicar o Caótico foram dois: o Godzilla aparecer enquanto você está dirigindo no trânsito e a festa adolescente com bebida, sexo e isqueiros liberados (metáfora do Dave Snowden). O que caracteriza um ambiente Caótico é a ausência de restrições e agentes atuando de forma livre e independente. Um sistema entrando no Caos pode ser explicado através da pinhata.

A pinhata é aquele momento de uma festa de aniversário onde um garoto ou garota com os olhos vendados e um porrete na mão tenta estourar algo cheio de doces ou brinquedos. É uma tradição em alguns países latinos e em alguns estados do Norte e Nordeste do Brasil. Aqui no Sudeste tem uma variação feita com um balão preso ao teto que é estourado, mas a ideia é a mesma. Na tradição latina a criança vendada e com o porrete na mão recebe dicas das outras crianças para conseguir estourar a pinhata. No começo desse “processo” está tudo organizado: as crianças estão paradas em roda e pinata-partydando suas dicas – de forma até lúdica e colaborativa – seguindo as regras (restrições) claras da brincadeira. É um sistema rodando no Óbvio…

Até o momento que a porretada tem sucesso e a pinhata estoura jogando doces ou brinquedos para todos os lados! Nesse momento, não tem mais família, amizade, colaboração, ordem ou regras. Quando a pinhata estoura só existe o ódio, a luta e a guerra. Todas as crianças alucinadas, se jogam em cima dos doces, uma sobre as outras, acotovelando-se, agindo de forma independente e pegando a maior quantidade possível das recompensas no chão! Se a festa foi gerenciada como um sistema ordenado – como descrevi na parte 2 dessa série – a liberação da “pressão” na hora da pinhata é ainda maior, assim como o nível de violência. Um sistema ordenado, entre o Complicado e o Óbvio (!), entrou diretamente no Caos. Como pode isso acontecer?

 

A “Queda” no Caos

A Complexidade é incrível porque ela traz uma explicação de quase tudo que vivenciamos no nosso dia-a-dia, não só no ambiente do escritório. Ao velejar um barco o ajuste das velas é no domínio Complicado, porém, a estratégia da regata é no Complexo. Jogar Starcraft on-line contra 3 coreanos é um sistema Complexo (mas é óbvio que você vai perder). Explicar matemática para seu(sua) filho(a) é Complexo. Transar pode ser no Complicado, no Complexo ou no Caótico! A brincadeira da pinhata nos prova um princípio do Systems Thinking: um dos pontos de alavancagem mais eficaz de um Sistema é mudar o seu propósito. No caso inicialmente o propósito é estourar a pinhata. Com esse objetivo alcançado o propósito muda para pegar doces dissolutamente.

Trazendo esse conceito para nossos ambientes de TI, você já deve ter vivenciado alguma vez na sua carreira algum “grande projeto gerenciado” (tratado como Óbvio e/ou Complicado). Nesse projeto um plano detalhado é cuidadosamente elaborado definindo passo-a-passo o que vai acontecer pelos próximos 12 meses usando teorias e técnicas típicas de sistemas ordenados. Nesse modelo de gestão as restrições são tão grandes que elas controlam todo e qualquer comportamento dentro do sistema, não dando nenhuma liberdade de movimento para lidar com as exceções e oportunidades não previstas. A mentalidade básica é “sigam o plano” (propósito). O problema é que a variabilidade começa se tornar cumulativa no processo e a realidade parece não se importar muito com nosso grande plano. A pressão começa a aumentar no final do projeto e essa história só tem dois desfechos possíveis: as pessoas começam a burlar as regras para conseguir algum avanço (os agentes derrubam restrições clandestinamente) ou a pressão se transforma em desespero generalizado e o sistema “cai” no caos, onde nenhuma restrição mais faz sentido, todos começam a agir de forma independente e o tempo de recuperação é longo. Essa segunda situação é aquele momento onde não tem mais cronograma, não tem mais acompanhamento, não tem mais boas práticas, não tem mais testes, esporros são constantes e estamos trabalhando 16 horas por dia – sábados, domingos e feriados – para entregar qualquer coisa que deixe o cliente minimamente satisfeito (mudança de propósito). Todas as restrições caem por terra – o processo antes “controlado” se transforma num gerenciamento de crise.

 

cynefin_deep_fall_caos_cadence

 

A queda no Caos está retratada na seta vermelha da figura acima. Um detalhe que muitos não conhecem sobre o Cynefin é que entre o Óbvio e o Caótico existe um penhasco, um barranco (retratado pelo pontilhado magenta). Quando um sistema está sobrecarregado de restrições e a realidade necessita de mais liberdade você entra não intencionalmente numa situação de crise – você cai do penhasco no Caos. Se você caiu no Caótico a teoria diz para você simplesmente “AGIR”. No Caótico não existe teoria, não existe boas práticas, não existe colaboração – qualquer coisa que você fizer para sair dessa situação é válida. Agir nesse ambiente fará você migrar para outro domínio do Cynefin onde você saberá o que fazer. O Caos, mesmo na natureza, é um estado transitório do sistema. O Caos não se sustenta por muito tempo. É uma notícia boa, mas também é ruim. Numa situação de caos o agente que impõe a restrição e que tira o sistema dessa situação acaba dominando-o. Se é uma pessoa ela acaba por concentrar poder político na organização – isso lembra aquele gerentão que só aparece em situação de crise para ganhar pontos “resolvendo” o projeto. Outro exemplo é o Eduardo Cunha.

A queda no caos ocorre principalmente porque sistemas com altas restrições – que não permitem liberdade de movimento condizentes com a realidade – acabam por esconder muitos riscos perigosos. Se você estudar (o sistema) Economia você vai notar que crises ocorrem de tempos em tempos (89, 2001, 2008 e “a próxima”) precedidas por momentos de relativa “estabilidade”. Citando mais uma vez Nassim Nicholas Taleb, o conceito “Anti-fragile” (defendido por ele no livro com o mesmo nome), é compatível com a visão do Cynefin e a cadência Óbvio -> Caótico. Num sistema econômico financeiro caso você tenha interferência de qualquer agente que tente maquiar estabilidade quando na verdade deveria ter variação, aí você tem as grandes crises, de difícil recuperação. Assim como crianças fortalecem seus sistemas imunológicos tendo contato com a sujeira e amadurecem seu aparato emocional diante de frustrações e algum sofrimento, Sistemas saudáveis aprendem e se beneficiam com a desorganização e variabilidade. Excesso de restrições dentro de uma empresa geralmente é mais sobre tentar forçar uma aparência de controle, ocultando riscos, do que necessariamente ordem. Se a desorganização ou a “bagunça” podem fortalecer um sistema, mas “cair” no penhasco Óbvio -> Caos é severamente doloroso e de lenta recuperação, como fazemos?

 

cynefin_shallow_dive_caos_cadence

O mergulho raso no Caos

Você não quer estar no Caótico, mas, as vezes vai precisar dele. Como falei na parte 2 desta série, a cadência básica Complexo -> Complicado pode não dar todas as respostas que você precisa. Nessa situação você terá que remover mais restrições – talvez até aquelas que tenham emergido fazendo experimentos no Complexo – ocasionando um “mergulhinho” no Caos.

Talvez leitores e leitoras desse texto podem se horrorizar com o que vou escrever aqui agora: deliberadamente eu introduzo risco e variabilidade na educação das minhas filhas (Lana e Paola, 13 e 11 anos respectivamente). Isso se manifesta de diversas formas: pode ser através de esportes radicais, atividades ao ar livre, atirar com armas de pressão, trabalhar com ferramentas elétricas, soltar fogos de artifício, acampar, ou as vezes, intencionalmente, as faço passar por frustrações. Isso pode soar bizarro, mas na sua empresa você também deve deliberadamente introduzir caos para que o sistema se fortaleça com isso.

O mergulho raso no Caos é você intencionalmente retirar restrições introduzindo desorganização para que o Sistema entre no domínio Caótico e de lá saia com alguma coisa nova. Sem restrições os agentes terão maior liberdade de ação e com isso “novel practices” são alcançadas. Um exemplo prático disso eu vivi com um cliente há alguns anos atrás usando Scrum: a cadência básica não estava funcionando – ao fim das 3 primeiras Sprints não estávamos conseguindo atender nem o que o PO pedia e nem a definição de pronto. O ciclo de feedback de 2 semanas estava aumentando o risco a cada Sprint que falhávamos. Precisávamos de um mergulhinho no Caos! Isso foi um problema com o Scrum? Não! Como disse anteriormente é simplesmente uma situação onde as restrições do Scrum não estavam condizentes com a realidade. Para sair dessa situação precisávamos deixar de lado algumas restrições do Scrum e algumas práticas técnicas também. Aproximamos o PO do time num contato diário, abandonamos as Sprints temporariamente, afrouxamos a definição de pronto até que ao menos conseguíssemos atender as necessidades do negócio. Como falei, o mergulho raso no Caos é temporariamente remover restrições para que os agentes e o sistema encontrem alternativas. A remoção de restrições deve ser temporária para que o sistema não mergulhe profundamente no Caos e o tempo de recuperação seja alto.

Outro exemplo de modelo de gestão deliberadamente introduzindo desorganização num ambiente é a prática do “Chaos Monkey” na Netflix. O Chaos Monkey é um robô que propositalmente e de forma aleatória derruba sistemas na infraestrutura da nuvem para comprovar que o sistema é resiliente a quedas ocasionais. Com isso a Netflix testa suas contramedidas e aprende a lidar com o inesperado. Black Swans negativos são raros na Netflix. Você consegue imaginar seu CTO aceitando uma estratégia dessas?

Creio que neste momento podemos claramente definir que o que faz você sair do Complicado para o Complexo, do Complexo para o Caótico é tirar, colocar ou modificar restrições. O que é exatamente uma restrição? QUALQUER COISA que estimule ou restrinja comportamentos. Não é necessariamente algo imposto por gestores ou pela hierarquia (apesar da hierarquia ser uma restrição). Se no seu time tem alguém que gosta de trabalhar mais sozinho do que em equipe isso é uma restrição. Dizer que uma equipe deve ser colaborativa e comunicativa TAMBÉM É uma restrição. Geralmente agilistas dizem: “Vamos derrubar as barreiras da comunicação e do trabalho em equipe!” – mal sabem eles que abrir canais de comunicação e manter a unidade do time são outras restrições.

Sobre Restrições

Entender a Complexidade e seu poder é entender que na falta de ordem naturalmente seres humanos (qualquer um deles, não necessariamente seu gerente) colocam restrições. Essa é uma estratégia de sobrevivência que nos foi muito útil enquanto vivíamos nas estepes da África e da Ásia na pré-história. Infelizmente nosso aparato cerebral não é compatível com o trabalho do conhecimento no século XXI. Se você busca a novidade, o “fora da caixa” e a inovação você precisa de seres humanos que entendam essa realidade. Gerenciar no ambiente complexo significa gastar muita energia derrubando restrições que os próprios agentes criam para si ou para o grupo. Todo ambiente tem restrição exceto nos raros casos que o sistema cai no Caótico. São poucas as organizações que entendem e se beneficiam do Complexo. O mergulho raso voluntário no Caos é mais raro ainda!

Tenho mais uma tarefa para você leitor(a). Quero que você olhe friamente para o seu processo e liste todas as restrições que você encontrar. Pode ser no papel ou num documento de texto. Compare com o quadro a seguir:

Típico processo Agile

  • Equipe no mesmo espaço físico
  • Visão é do PO
  • Sprints de 2 semanas
  • Sprint Planning (parte 1 e 2)
  • PO prioriza o trabalho
  • Jogar Planning Poker
  • Linguagem e Arquitetura da Empresa
  • Time faz o trabalho “caber” no Timebox
  • (*) Restrições da definição de pronto
  • Obedecer o objetivo da Sprint
  • Trabalho energizado / em equipe
  • Liderança do ScrumMaster
  • Auto-organização da equipe
  • Realizar Reuniões Diárias
  • Entregar algo potencialmente implantável
  • Ser previsível (via Planning Poker)
  • Demonstrar no Sprint Review
  • Rodar Retrospectivas
  • Melhorar o processo

Processo da Parte 1 da Série

  • Rodar um experimento em uma noite

Tenho algumas perguntas para concluir mais essa parte da série: As restrições que existem no seu processo ou no típico Agile descrito acima são compatíveis com o domínio Complexo ou com o Complicado? Essas restrições do seu ambiente co-evoluiram com os comportamentos ou foram impostas por forças externas? Que risco você enxerga na realidade dos fatos que pode não se encaixar com essas restrições? Seu ambiente já “caiu” no Caótico involuntariamente? Se nós fossemos implementar um “Process Chaos Monkey” para que sua empresa experimente um mergulho raso no Caos, como seria esse macaco?

Na experiência que tive com os pais do Agile no Brasil, retratado na parte 1 dessa série, pessoas com uma única restrição – o tempo – conseguiram ter resultados excelentes. Você deve notar que naquele encontro nós tínhamos liberdade de escolher nossas plataformas, definir a natureza do experimento, divergir ao ponto de nos rompermos em 3 frentes independentes, podíamos nos associar livremente ao redor desses 3 sub-grupos, podíamos tomar cervejas durante o trabalho (as fotos da parte 1 comprovam isso), podíamos entrar em contato e rodar testes diretamente com o mercado, podíamos mudar as prioridades, pivotar, ou seja, em resumo, tínhamos liberdade para nos comportarmos do jeito que quiséssemos e co-evoluir nossas restrições baseados na experiência. Nós não tínhamos como restrição consenso, trabalho em equipe num único grupo, colaboração, liderança participativa, democracia e outras coisas comuns no mundo Agile, nada disso. Por incrível que pareça, ao contrário do que agilistas possam imaginar, essa experiência foi no domínio Complexo, não no Caótico. O insight que eu tive há aproximadamente 6 meses atrás é que talvez essa experiência foi de fato a única vez que vi funcionando um processo no domínio Complexo de forma tão clara – comportamentos e restrições co-evoluindo conforme o andamento da iniciativa. O que reforça muito que essa experiência rodou no ambiente Complexo é exatamente a ruptura do grupo em 3 frentes, onde pudemos rodar experimentos paralelos e contraditórios para buscar soluções inovadoras. Paralelismo de Experimentos é assunto para a próxima parte da nossa série… Continuem acompanhando!

Eu pretendo escrever mais sobre esse e outros assuntos relacionados. Caso queria receber mais conteúdos assine a newsletter da Aspercom no link abaixo:

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Continuar para a Parte 4: Experimentos e Exaptação >>

 

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rodrigoy

Instrutor e Consultor Sênior - ASPERCOM

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2 Comments

  • Arthur Fücher

    Reply Reply 14/07/2016

    Muito bom o texto!
    Estava acompanhando tudo, até chegar na conclusão.. não entendi o porquê é Complexo e não Caótico. Porque na discussão que houve até causar a separação, não seria Caótico?

    • rodrigoy

      Reply Reply 14/07/2016

      Porque não estavam todos os agentes trabalhando isoladamente e ainda haviam restrições dirigindo algum comportamento. A ruptura formou mini-grupos, não pessoas isoladas totalmente. Sim era quase no caótico, mas esse estado dos mini-grupos poderia perdurar por muito tempo.

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