Gestão Moderna

Certa vez estava conversando com um gestor de uma grande corporação. Eu havia treinado 3 equipes de desenvolvimento daquela empresa e estava iniciando os trabalhos de consultoria para um grupo de 45 pessoas focado em melhoria de processos usando Scrum e outras práticas Agile. Aquele departamento de TI tinha um orçamento de alguns milhões de reais. Nos meus treinamentos Scrum e Kanban tento focar ao máximo os porquês de cada prática e um dos pilares da agilidade que na minha opinião entrega mais resultados é a auto-organização da equipe. Enquanto falava com aquele gestor sobre Scrum e Agile em uma conversa informal ele com grande franqueza disse:

“Não é que eu não acredite em auto-organização e autonomia. O ponto é que a primeira vez que meu filho pediu para ir sozinho na padaria, eu deixei, porém, fiquei acompanhando de longe na rua, me escondendo nos postes, para garantir que ele não iria fazer nenhuma besteira…”

A metáfora deste gestor retrata exatamente o que passa pela cabeça da liderança de uma empresa fazendo uma transição ágil, e considero isso completamente normal. Mudanças em processos é como aprender a andar de bicicleta sem rodinha. Com rodinha você está estável, mas a eficácia é baixa. Sem rodinhas o medo de cair é maior, mas os benefícios pagam. Neste ano de 2012 eu tenho apresentado em treinamentos, palestras e apresentações em empresas um pequeno quadro explicativo sobre gestão e o que gestores acreditam. Não é nada elaborado e nem novidade, porém, acredito que isso possa te ajudar a entender melhor sobre pontos de resistência que provavelmente possam existir na sua equipe, departamento ou empresa.

Cada quadro possui um conceito no topo e um “mantra” no texto centralizado. Geralmente o “mantra” são frases de líderes e gestores que escuto por aí. Note que estes conceitos e mantras eu tenho observado em todo lugar, não somente nas empresas que visito – na Igreja, na fila do banco, num supermercado, na reunião de pais da escola, na sua família, em todos os locais você poderá identificar pessoas Teoria X, favorecendo Silos e Causalidade. Um ponto importante é que esta figura é uma simplificação proposital de tópicos altamente co-relacionados e que podem até se confundir entre si. Espero que com o pouco que eu apresentar aqui você tenha apetite para estudar mais esses intrigantes assuntos. Alguns deles vão clarear suas ideias sobre várias práticas ágeis. Vamos começar pelo básico.

Teoria X e Teoria Y

Infelizmente a maior razão para uma empresa contratar um gerente é para “controlar as pessoas”, cuidar para que projetos “não parem” e cobrar que tarefas sejam cumpridas no prazo. Muitas vezes um gerente é contratado deliberadamente para empurrar um sistema de trabalho. A visão de uma pessoa Teoria X é que pessoas precisam de subordinação, isto é, sem alguém passando tarefas, criando entendimento e cobrando prazos, o trabalho não flui. Um gerente X usará a pressão, o medo, a coerção e a punição para que as pessoas trabalhem. É comum um líder Teoria X dizer que sem ele nada daria certo. É a mentalidade básica de um sistema de trabalho escravista.

Há algumas semanas atrás participei de uma reunião na escola das minhas filhas. Uma delas está no 4o. ano (antiga 3a. série) e o assunto que a professora queria tratar com os pais era sobre a autonomia do aluno ao fazer a lição de casa e “a aprender a estudar sozinhos”. Achei o assunto muito interessante e alinhado com o que acredito para o ensino. Porém, antes de entrar neste assunto, a professora pediu que os pais falassem sobre as suas expectativas e suas características no trato com os filhos com relação aos estudos. Mais de 60% dos pais de alunos presentes se classificaram como exigentes e entre eles a maioria acreditava que seus filhos não fariam a lição de casa sem um acompanhamento intensivo. O que você acha sobre esses pais e qual é a mensagem que eles estão passando para os filhos? A Teoria X está presente em todos os locais, infelizmente.

Já a Teoria Y acredita que as pessoas tem o poder da auto-motivação, SE colocadas em um ambiente onde elas possam participar e ser co-responsabilizadas pelas metas e resultados com liberdade. Gerentes Y abdicaram o controle rígido sobre o processo em prol de melhores resultados que só a criatividade, a inovação e a participação ativa das pessoas nas decisões podem proporcionar. Gerentes Y jamais usam medo, pressão ou punições, ao invés disso, eles tentam continuamente aumentar o grau de liberdade, criando uma atmosfera de trabalho que favoreça as pessoas a correrem riscos e a errarem com segurança, tornando-as assim, responsáveis.

Motivação Extrinsica e Intrinsica

Uma vez estava no Sea World em Orlando vendo um show de golfinhos. Golfinhos são animais muito espertos. Eles faziam truques espetaculares, mergulhando, contracenando com os treinadores, dando piruetas a 3 metros de altura. Se você já viu um show desses notou que por todos os cantos há baldes com sardinhas. E cada manobra que o golfinho faz ele ganha uma recompensa. O golfinho não deve entender o que são aplausos, fotos e também não sabem diferenciar uma platéia cheia de uma vazia. O golfinho sequer deve gostar de fazer o espetáculo, mas ele sabe que fazendo as acrobacias ele ganha um peixe. Tem empresas e pessoas que acreditam que seres humanos tem o mesmo comportamento. É uma mentalidade do tipo “entregue o projeto X que eu te dou o bônus Y” no final do ano. Isso se chama motivação extrinsica, pois é um estimulo externo que fará o trabalhador cumprir objetivos e prazos.

Nos últimos 4 anos de meu trabalho não teve uma única empresa grande onde o fator “bônus” não estivesse presente, geralmente para atrapalhar. Para falar a verdade, em algumas equipes o foco da transição Agile era entregar mais projetos (e assim, mais bônus). Entre todas as idiotices empresariais que já ví, a empresa pensar “tenha o comportamento X que eu lhe darei o presente Y” é o mais estúpido de todos. Sei que a maioria de vocês – que recebem gordas gratificações e bônus no final do ano – não vão concordar, mas o problema maior da motivação extrinsica são os efeitos colaterais, muitas vezes ocultos, que ela traz a reboque. Vou dar um exemplo:

Uma certa empresa usava desenvolvimento cascata, alta departamentalização e bonus baseados em metas de entrega de projetos. Quando havia um projeto a TI e a área usuária iam a uma comissão pedir um caminhão de dinheiro, mostrando os benefícios e os objetivos. Com o dinheiro no bolso tinha-se uma meta e um bonus para cada profissional atrelado ao projeto. O que dava o projeto como entregue era um documento assinado pela área usuária que garantiria o bônus de todo mundo. O que geralmente acontecia era os projetos não serem entregues no prazo e na qualidade esperada pelo usuário (lógico, era cascata), porém, a TI e a área usuária entravam em conchavo para não perder os bônus: a área usuária assinava o documento de entrega do projeto e juntos iam mais uma vez à comissão pedir mais dinheiro para a fase 2 do projeto (que sorrateiramente era para consertar a “fase 1”). Nessa fase 2 mais bonus eram garantidos. Este é um entre muitos exemplos. Leia a opinião de Deming sobre o assunto.

Motivação Extrinsica também está presente nas nossas vidas desde a infância: respeite os mais velhos e te dou uma bicicleta, arrume seu quarto e te dou um video-game, faça a lição de casa e te dou uma estrelinha no caderno… Fatores motivadores externos ao objetivo principal tem o poder de mudar o foco das pessoas do que é importante para a recompensa. A bicicleta, o video-game e a estrelinha passam a ser o alvo, ao invés de ter boas maneiras, ser organizado e aprender. Quando vejo empresas dando bônus, presentes, soando sinos e dando promoções por metas me questiono: entregar valor para os clientes não motiva os trabalhadores o suficiente?

Já a Motivação Intrinseca é simplesmente gostar de fazer o trabalho pelo puro prazer na própria atividade sendo desempenhada. Essa motivação é interna – a pessoa faz o trabalho por simplesmente estar envolvida nele, achar ele importante ou por estar aprendendo coisas que julga interessantes. Motivação intrinsica é possível em um ambiente que as pessoas tenham liberdade para experimentar e explorar sua criatividade. Um video meio batido, mas que mostra isso claramente é o famoso TED de Dan Pink (on the surprising science of motivation):

Note que neste video Daniel Pink fala sobre a questão “salário” e diz também que recompensa funciona, mas não no trabalho do conhecimento. O ponto que defendo é que não é a presença ou ausência do bonus que fará o projeto ser entregue. Um vendedor motivado instrinsicamente não fará vendas para bater metas, ele buscará clientes pelo prazer de lhes vender o produto certo para o problema certo. Um gerente de projetos motivado instrinsicamente não liderará projetos motivado por bonus, ele terá prazer em entregar valor para seus stakeholders. Um aluno motivado intrinsicamente não irá estudar por notas ou pela pressão de passar de ano, mas sim, pela curiosidade do aprendizado.

Silos, Hierarquias e Multidisciplinaridade

Teve um cara na história da Administração chamado Frederick Taylor. Taylor era um cara brilhante. A principal mensagem dele era que empresas deveriam ser administradas de forma científica, fazer as tarefas de forma racionalizada e com o máximo de economia no esforço e tempo. Taylor inaugurou uma Era que deveria ter enterrado o “senso comum” ou o “feeling” na gestão. Infelizmente Taylor fazia uma certa divisão intelectual rígida entre gestores e trabalhadores, e isso fez com que seu nome fosse jogado na latrina. Muitos amam Henry Ford e odeiam Taylor, o que na minha opinião faz muito pouco sentido já que Ford é o maior case de sucesso de Taylor. Hoje a palavra Taylorismo é odiada em qualquer roda de discussão sobre gestão, e nessa mesma roda todos vão amar a Toyota. Irônico isso, pois a Toyota aplica o Taylorismo muito bem.

Que ninguém se engane, Taylor melhorou a ciência da administração consideravelmente. Sem Taylor eu acredito que não existiria o modelo Ford de produção em escala, que nos levaria ao TPS mais tarde. Tudo o que Taylor falou fazia sentido, NO CONTEXTO QUE ELE ESTAVA INSERIDO. Esse contexto era a MANUFATURA durante a expansão da Revolução Industrial pelo Mundo. Taylor pregava um conceito chamado “divisão e especialização do trabalho”. Dizia ele que se um trabalhador tem seu cargo atrelado à tarefa de apertar parafusos, ele irá apertar parafusos, e ficará cada vez melhor nisso.

Mais de 100 anos se passaram desde que Taylor publicou seu livro “Princípios de Administração Científica”. Neste período inventamos a lâmpada, o telefone, o automóvel e o avião. Sofremos duas Grandes Guerras e a Guerra Fria. Criamos a bomba-atômica, os antibióticos, os contraceptivos… Inventamos o consumo, o Marketing, a Informática, a Internet e as Mídias Sociais. O século XX foi uma explosão cambriana de ideias e valores.

Tudo muito legal e interessante neste mundo, porém, todas as vezes que você vê uma empresa de tecnologia que deveria viver de inovação e está segmentada em departamentos, áreas e hierarquias, basicamente você está seguindo o modelo de Taylor, que é direcionado para MANUFATURA de 100 anos atrás. James Womack no seu livro Lean Thinking, diz que “a mente humana infelizmente tende a agrupar tarefas correlatas. Se é parecido, vamos agrupar”. Na visão de Womack, somos cascateiros por natureza e infelizmente quando se diz “grade curricular numa escola” o pensamento é o mesmo.

Por que as coisas são assim? Na Teoria X é importante caçar os culpados caso alguma coisa esteja errada. A vida de um gestor X é encontrar e encaminhar problemas aos seus responsáveis. A Empresa não vende? Culpa do gerente de vendas. Temos defeitos? Culpa do gerente de desenvolvimento? O gerente de desenvolvimento não dá conta? Cria-se o departamento de testes (e sua gerência). Hoje, dentro de uma empresa de tecnologia temos analistas de negócio, analistas de sistemas, desenvolvedores (as vezes separando-se front-end/back-end), web designers, testers, arquitetos, gerentes de projetos… Cada um com sua função e responsabilidade. Palmas para Taylor.

O ponto que quero chegar não é contra qualquer tipo de especialização, mas sim, que a fronteiras se abram. Gosta de ser um web designer? Ótimo, saiba o impacto do seu trabalho junto com os desenvolvedores e o marketing, se precisar um dia você terá que testar o software. É um vendedor? Entenda como seu produto é feito e colabore com todas as outras equipes. É um gerente? Não crie silos entre as áreas. Favoreça a comunicação e a integração. Uma das maiores vitórias recentes que tive em trabalhos de consultoria é conseguir aproximar as áreas e abrir canais de comunição que antes eram trincheiras. Uma transição usando Kanban facilita neste aspecto.

A Multidisciplinaridade respeita a diferença entre as pessoas, seus gostos e suas capacidades. O objetivo maior é formar um grupo homogêneo que busca um objetivo compartilhado, geralmente, entregar valor para algum cliente ou mercado em particular. Essa é uma meta real, e não as metas parciais muitas vezes inúteis de um departamento isolado. Os objetivos compartilhados puxarão a organização de toda a empresa. A teoria do Scrum é baseada em um time multi-disciplinar. Cooperação entre áreas diferentes do conhecimento humano (matemática, física, biologia, informática) melhorou muito a Ciência nos últimos 50 anos.

Causualidade, Determinismo e Sistemas Complexos

Antes de falar sobre Causalidade e Determinismo quero que você responda as seguintes perguntas:

– Como solucionar o problema da corrupção no Brasil?
– O problema do transito nas grandes cidades é causado por ________.
– Qual é a causa do problema da miséria no mundo?
– As atuais crises financeiras são resultado da ação ou falta de ação de quem?
– Qual é o problema atual da sua empresa e qual é a causa disso?

Você tem resposta a todas essas perguntas? Causalidade e Determinismo também está presente neste pequeno exercício. Causalidade está presente em todos os lugares, nas conversas que você tem com sua família, numa roda de bar, nos telejornais… Causalidade é a simples ideia que “para todo problema X, existe uma solução Y”. Para todo e qualquer evento X existe a causa Y. Você pensa assim? Causalidade é a resposta pronta que vem nas nossas cabeças quando deparamos com um problema. Causalidade é a capacidade do ser humano em ter opinião sobre tudo. Causalidade é retratada pela busca de gestores por modelos X, Y e Z como receitas de bolo: “Funcionou na empresa tal? Ah! Então vai funcionar aqui também…”. Já participou de uma reunião onde havia uma discussão sobre o que era “certo” se fazer? Causalidade é uma corrente filosófica da ciência. Para a Causalidade, todo e qualquer evento/efeito teve seu evento/causa. Se o software tem bugs (efeito) deve existir uma explicação e um culpado (causa), comumente de forma linear. Causalidade é válida para alguns fenomenos simples observados na física ou até na biologia, porém, nem todos os acontecimentos podemos explicar por simples causa e efeito. Nos ultimos 50 anos cresceu uma forma diferente de pensar.

O Complexity Thinking é uma outra corrente filosófica da ciência que estuda basicamente sobre Sistemas Complexos. Sistemas Complexos é um assunto amplo, mas basicamente, esta corrente surgiu para auxiliar em situações onde a Causalidade e Determinismo não se encaixam. Existem áreas do conhecimento onde as relações entre causas e efeitos não são claras. É o comportamento que temos como exemplo no clima, na economia, em vários fenomenos biológicos, em redes sociais… A expressão “o futebol é uma caixinha de surpresas” é outro exemplo. Conhecimento sobre complexidade é raro. A mentalidade determinista domina a maioria das discussões que participo. O problema é que um grupo de pessoas trabalhando juntas, buscando um objetivo, como uma equipe de desenvolvimento de software, ou de qualquer outra área do trabalho do conhecimento, é um Sistema Complexo.

A principal característica de um Sistema Complexo é sua imprevisibilidade inerente. Os eventos que ocorrem num ambiente governado pela complexidade não possui relações claras entre causa e efeito, e nesta situação, qualquer tentativa de usar Causalidade gerará resultados desastrosos (assistiu Tropa de Elite I e II?). Um gerente X decide bonificar (ou castigar) para motivar e departamentalizar para achar o problema de forma determinista simplesmente porque desconhece Complexidade, e sonha em achar as relações entre causa e efeito dentro de um ambiente onde isso é impossível. Com isso ele definirá péssimas políticas para governar o comportamento do processo. Atônito ele mergulhará o sistema no caos. Um Sistema Complexo não aceita se encaixar nas suas percepções superficiais sobre ele. O sistema não respeita seus planos e suas metas. Esta é a razão de não tentarmos estimar prazos, esforços e a qualidade dentro do trabalho do conhecimento. “No Agile o projeto não tem data final” – já ouviu essa expressão? O fato é que o Agile reconhece a complexidade e lida com ela de forma a entregar mais valor, enquanto outros métodos tradicionais ainda estão na falácia da causalidade.

Para gerenciar um Sistema Complexo a causalidade não funciona. Isso é um ponto de resistência muito forte nas empresas. É um mito você pensar que gestão é fazer as pessoas terem o comportamento que você deseja. O mantra de quem conhece Complexidade é “você só saberá se está certo ou não depois de tentar”. Em um ambiente complexo é impossível saber se uma tentativa de mudança vai dar certo antes do fato. Essa é a razão do Scrum ser fundamentado em Transparência, Inspeção e Adaptação. Essa é a razão do Kanban sugerir Gestão do Fluxo, Políticas Explicitas e Modelos de Melhoria. Em uma equipe do trabalho do conhecimento não há boas práticas. Neste ambiente temos práticas emergentes. O modelo Cynefin pode te ajudar a compreender o domínio que você se encontra (se é simples, complicado, complexo ou caótico).

O objetivo deste artigo é chamar a refletir sobre fundamentos e explicar alguns porques da resistência natural a mudanças que temos em transições para processos ágeis em pequenas, médias e grandes empresas. É possível mudar a mentalidade e cultura de uma empresa? Sim, geralmente isso é feito passo a passo, com a equipe e a liderança. O meu primeiro passo tem sido convencer as pessoas a experimentarem os benefícios de um Sistema Puxado por algumas semanas. Quem tenta não se arrepende. Em algumas empresas a mudança pode acontecer em alguns meses. Em outras, em alguns anos.

Deixo algumas perguntas para você pensar: Quando você assiste o programa “O Aprendiz” qual mindset você vê? Quando filmes retratam um gerente como ele é? As promessas que um político faz em campanha demonstra seu conhecimento sobre Complexidade? O padrão da escola (ou da Igreja) onde um fala e muitos obedecem se parece com qual estilo de gestão? As certificações Scrum se aproximam da Gestão Moderna? Na sua empresa você vê Teoria Y, Motivação Instrinseca e Multi-disciplinaridade?

Está claro agora por que brasileiros gostam mais de cachorros do que de gatos?

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rodrigoy

Instrutor e Consultor Sênior - ASPERCOM

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46 Comments

  • Celso Martins

    Reply Reply 20/03/2012

    Yoshi, excelentes pontos. Tenho lido um pouco sobre sistemas complexos, assim como complexidade social, e tenho que confessar que é complicado abandonar o determinismo e a causalidade, exatamente pelos motivos que você mencionou. Ainda acredito que mesmo na complexidade e no trabalho do conhecimento exista causalidade. O problema , na minha visão, é que o foco está errado. Excesso de bugs podem não estar relacionada a competencia de um desenvolvedor, mas sim ao ambiente e/ou a uma política de treinamento ineficiente. Continuamos dentro do “pensamento complexo” mas com causalidade. A diferença é que a causa está em outra lugar. É mais confortável atacar a compentência do desenvolvedor que da empresa ou sua como gestor ou líder.

    Em técnicas de solução de problemas, é essencial (IMHO) o pensamento determinístico. E o que estamos fazendo desde a hora que acordamos até a hora que vamos dormir é resolver problemas.

    Realmente eu tenho dificuldade de entender por que o determinismo e causalidade não estariam inseridos nos sistemas complexos.

    Abs!

    • Celso, confesso para você que é realmente complicado sair da casualidade. Para falar a verdade o maior problema com sistemas complexos é definir as fronteiras de um sistema para conseguir discutir sobre ele. Seu pensamento sobre o excesso de bugs está alinhado com essa mudança.

      Eu penso que causalidade não está dentro de sistemas complexos porque como disse no artigo anterior, qualquer tentativa determinista de definir as causas tem grande probabilidade de gerar um falso positivo. Essa a razão de usarmos PDCA ou Inspeção e Adaptação. Nossas tentativas estão erradas até que se prove o contrário. Esse é o espírito.

      • Celso Martins

        Reply Reply 21/03/2012

        Concordo com você com a alta probalidade de falso positivo, mas não vejo como culpa do determinismo, mas do pensamento simplista e preguiçoso das pessoas. Vejo que a(s) causa(s) sempre existirá(ão), mas em sistemas complexos é mais difícil encontra-la(s).

        Causalidade e determinismo não eliminam automaticamente o empirismo, PDCA e a inspeção, muito pelo contrário.

        Talvez, o que os thought leaders do complexity thinking estejam combatendo seja a causalidade ordinária, old school. Com isso eu concordo. Creio que precisamos de uma analise de causa complexa para sistemas complexos.

        • Concordo plenamente com o Celso.

          O texto é bom, fala muitas verdades, mas está cheio de silogismos.

          Causalidade e determinismo podem ser aplicados mesmo no pensamento (ou sistemas) complexos. O que não se pode é ignorar as vertentes em função da análise rasa que se faz atualmente dos contextos (dos sistemas e nos quais estão inseridos. Causalidade não é achar culpado, como se vende hoje, mas identificar o motor de uma mudança/evento/situação – nesse sentido, sistemas complexos teriam problemas de multicausalidade, por assim dizer.

          Aí eu volto para o texto como um todo, que acaba pecando por fazer aquilo que condena: achar o culpado. O que mais vejo é o povo culpar o processo, culpar as chefias… E da mesma forma que se resgata Taylor, devo resgatar essas entidades: não existe O PROBLEMA, mas sim uma situação gerada por multicausalidade, no qual o contexto deve ser sempre avaliado com cautela.

          Ademais, só para provocar, a maioria dos softwares são construídos sobre plataformas (sistemas) não complexos, defendo. Mas isso ainda vai valer um post no meu blog.

          • Rodrigo Yoshima

            21/03/2012

            Causalidade não é achar culpado, mas geralmente é aplicado assim. Qual parte do texto “acaba pecando por fazer aquilo que condena: achar o culpado.”?

            Ademais, “a maioria dos softwares são construídos sobre plataformas (sistemas) não complexos” realmente vale um post no seu blog, pois irá desafiar a maioria dos autores que falam sobre o assunto (Highsmith, Schwaber, Appelo, Anderson entre muitos outros).

          • Celso Martins

            21/03/2012

            Rodrigo, você concorda comigo mas eu, ou não entendi bem, ou realmente discordo de alguns pontos.

            “Causalidade não é achar culpado, como se vende hoje, mas identificar o motor de uma mudança/evento/situação – nesse sentido, sistemas complexos teriam problemas de multicausalidade, por assim dizer.”

            Causalidade é baseada na lei da causa/efeito. Se tem causa, tem culpado. Talvez o que você tenha dito é que não devemos procurar um culpado humano (uma pessoa), mas sempre vai ser ou uma pessoa (sim, acontece), ou o processo, ou o ambiente, ou o treinamento ineficiente, ou as ferramentas, ou qualquer outra coisa. O problema é que a causalidade da forma como conhecemos hoje SEMPRE culpa uma(s) pessoa(s) e QUASE SEMPRE isso não é verdade.

            “Ademais, só para provocar, a maioria dos softwares são construídos sobre plataformas (sistemas) não complexos, defendo. Mas isso ainda vai valer um post no meu blog.”

            Concordo com o Yoshima. Na minha visão, um ecossistema complexo contribui muito para o desenvolvimento de softwares ser um braço do Complexity Thinking.

          • Rodrigo Fagundes

            21/03/2012

            “Para gerenciar um Sistema Complexo a causalidade não funciona. Isso é um ponto de resistência muito forte nas empresas.”

            A partir daí você pauta a causalidade como fator de insucesso. Mas o problema em si não é a causalidade, mas sua aplicação e a deficiência na identificação do que são realmente sistemas complexos.

            Sou partidário do pensamento complexo. Mas acho falha a nossa percepção de níveis de complexidade, hoje beirando ao modismo. Não podemos entrar na ciranda do eterno reducionismo, senão voltamos sempre ao dilema essencial de Descartes – e aí sim TUDO é complexo.

            Se o desenvolvimento tender a se imiscuir com a formação/melhoria do negócio, concordo. Mas vejo isso acontecer, de fato, MUITO raramente. O que mais se vê são sistemas desenvolvidos para apoiar um processo de negócio cuja complexidade se desenrola fora da esfera do desenvolvimento do software. E não podemos confundir, por exemplo, indefinição de um processo de negócio do cliente (que pode ocorrer por diversos motivos, como insegurança em nível pessoal) com complexidade desse processo.

            Estou terminando um post sobre fábricas e depois passo para esse tema.

            E Celso, eu distingui culpa de causa por uma submissão cultural do primeiro termo a litígio. E multicausalidade foi só para ilustrar a presença de múltiplas causas, ao invés de eleger uma única, como se costuma fazer. Em essência o objetivo foi esse que você novamente esclareceu.

          • Rodrigo Yoshima

            21/03/2012

            No seu parágrafo sobre “sistemas desenvolvidos para apoiar um processo de negócio”, sinto que estamos tendo um problema de fronteiras do sistema. No artigo eu coloquei que o grupo de pessoas formam um sistema complexo. Não criei dualidade entre negócio e TI. Se você pensar na empresa como um todo (ou no objetivo), seu parágrafo só reforça meu ponto de vista.

            Você falou sobre níveis de complexidade. Sempre tive complexidade como ambientes onde as relações entre causa e efeito não são claras, e dei exemplos. Fiquei curioso sobre níveis de complexidade. Alguma referência?

          • Rodrigo Fagundes

            22/03/2012

            Eu acho que discordo um pouco sobre a definição que você faz de complexidade (causa não clara), mas pode ser uma questão mais de discurso do que qualquer outra coisa.

            Sobre as relações na organização, mesmo que a gente aborde complexidade de forma diferente, concordo que seja um sistema complexo.

            Minha principal referência sobre pensamento complexo sempre foi Edgard Morin.

            1990, Introduction à la pensée complexe, ESF, Paris. Em português: Introdução ao pensamento complexo, Instituto Piaget, Portugal, 1995.

            Mas não tem como passear por essa área e se contentar em não dar uma mergulhada em filosofia, em outros autores. 🙂

        • Sergio Vellozo

          Reply Reply 21/04/2012

          A causalidade apresenta uma barreira epistemológica. Qual a diferença entre inspeção-adaptação e eliminar a causa dos problemas? A palavra adaptação sugere bem a diferença de postura. Um movimento em busca de novo ponto de equilibrio. Nesta perspectiva a causa passa a ser um atrator, uma inspiração. O todo se acomoda à parte. Não existem causas e sim perspectivas.
          Ligada a causalidade esta a noção de que o passado determina o presente, que determina o futuro. É o inverso. A visão de futuro modela meu presente . O presente sustenta o passado. Se não tiver hoje não pode haver ontem.

          A questão dos culpados é outra coisa. O sujeito quer ser fomidavel. Foi feito para a glória. Nada pior que a falta de sucesso. Nessa hora precisa do bode expiatório. Uma solução seria culpar por rodízio. Cada dia um membro do time é execrado. 🙂

  • Grande Yoshima,

    Um dos seus melhores posts na minha opinião meu velho. Como sempre, baseado em literatura sólida e experiência prática e não só falando por falar como a gente tem visto muito por aí 🙂

    Concordo que as empresas estão – e vão ficar por muito tempo – ancoradas em parâmetros que foram criados para a manufatura, e que infelizmente nem as empresas de manufatura usam mais hoje em dia, rs.

    A questão da Motivação Extrinsica vs Intrinsica é perfeita. Venho discutindo profundamente sobre isso com outros executivos da empresa onde trabalho hoje. O que tenho visto é que cada vez que você incentiva um executivo, gestor ou mesmo desenvolvedor com bônus financeiros sobre resultado a performance piora.

    Isso acontece porque o foco passa a ser o bônus e não objetivos como: entregar valor, criar e inovar, manter um ambiente bom de trabalho, etc.

    Infelizmente, o que tenho visto nos níveis executivos é que cada vez mais a Motivação Extrinsica é preferida, principalmente porque as organizações – como um todo – ainda não entenderam COMO fazer para conseguirem Motivação Intrinsica.

    No nosso mundo aqui dentro da empresa – que roda Agile – procuramos dar mais foco nos fatores intrinsecos de motivação: Na autonomia, auto-gestão, etc. Posso dizer com certeza que temos entregue projetos com um valor agregado muito superior a qualquer outra experiência que tive até hoje, as pessoas trabalham felizes, o cliente está feliz e uma coisa importante: A empresa ganha dinheiro, e muito mais do que com as abordagens tradicionais de gestão e desenvolvimento.

    Espero que cada dia mais as pessoas vejam esses benefícios e pelo menos tentem fazer um pouco diferente 🙂

    É isso aí mestre. Mais uma vez: Grande artigo!!!

    Abs,

    André Nascimento

    • André, é bem legal também ver o seu trabalho. Essa sua observação sobre bonus é o que observo em vários relatos do mercado aqui e no exterior. Feliz em saber que há empresas trilhando os passos para uma gestão mais moderna (não sou um louco gritando contra a maré).

      • Daniel Wildt

        Reply Reply 21/03/2012

        Trabalhar metas objetivas e individuais para times de desenvolvimento é apenas uma das formas de destruir equipes e criar heróis.

        Devemos sempre trabalhar para que equipes trabalhem unidas, sejam reconhecidas como uma unidade, e que tenham autonomia para tomar suas decisões. Exemplo, sobre quem precisa sair do time ou ganhar um feedback para melhorar.

        Metas objetivas e cenouras são muito importantes para quem trabalha no comercial de uma empresa. Estes caras tem que ter objetivos mais tangíveis.

        Mas o mesmo não acontece com uma equipe de desenvolvimento. Na minha visão eu NUNCA vou querer que meu time faça 15 horas de trabalho por dia. Quero que eles trabalhem felizes. Que queiram voltar dia após dia. Que queiram twittar sobre o quão legal é trabalhar aqui. O quanto eles se realizam. O quanto eles conseguem crescer e aprender e conquistar mais espaço, responsabilidade e liberdade.

        Agora, sei que isto não é normal e não vai ser normal em muitas empresas, calcadas em culturas Dilbert…

        Isto vem desde quando as pessoas são chamadas de líderes.
        http://blog.atitudeorganizacional.com.br/2012/02/25/ser-lider-e/

        Ou sobre a cultura que elas vivem.
        http://blog.atitudeorganizacional.com.br/2012/02/19/qual-e-a-cultura-organizacional-que-voce-vive/

        • Sergio Vellozo

          Reply Reply 21/04/2012

          Apenas penso que não se vive sem herois. Não é o surgimento do heroi que destrói o time. O verdadeiro heroi recebe um premio interior maior que os outros. É diferente do simples mercenário.

  • Parabéns, Rodrigo. Muito bom.

    Não quero de maneira nenhuma ser “simplista ou fazer uso da “causalidade”, mas enxergo e entendo a “preguiça de pensar” como uma característica existente na grande maioria das pessoas, justamente por falta de motivação intrínseca. Dá pra ver quem é “apaixonado pela causa”, e quem não é…

    Adicione também o fato da insegurança de dizermos: “não sei 100% se vai ou não dar certo”. Isso é interessantíssimo!

    Na adolescência eu tinha cachorros na minha casa em Interlagos. Hoje tenho um gato! Será que estou evoluindo? (risos…) Entendo perfeitamente.

    Indico também um interessante texto que retrata a mudança de pensamento, mas no marketing social: http://blogs.hbr.org/cs/2012/03/why_social_marketing_is_so_har.html, especialmente o parágrafo sob o subtítulo: “How do we resolve these conflicts?”

    Um forte abraço,

    Cristian Peticov

    • Valeu Peti, pelo comentário. Os pontos que você colocou são válidos e comuns em sistemas complexos, temos aversões a riscos e à aquilo que não entendemos. Sobre cachorros e gatos, cachorros precisam de senhores, gatos de servos… #liderança

      • Eu iria mais longe, xará. Não temos aversão a risco, mas simplesmente não temos NOÇÃO de risco. Já vi muitos projetos com paradigma tradicional de gerenciamento (e que obrigava gerenciar riscos) simplesmente fazer mapeamento “para inglês ver”. Já vi gente gargantear pleito por CMMi 5 sem ao menos ter como fazer medição de risco com informações interprojetos. Já vi uma pá de gerentes que não podiam “abraçar” riscos, tendo sua autonomia totalmente podada; outro tanto não querendo só para poder manter sua “boquinha”… Enfim, nesse aspecto o problema nunca foi o processo, mas a arte intrínseca de se colocar em uma zona de conforto e fazer de conta que está tudo sob controle.

  • Noaldo Filho

    Reply Reply 21/03/2012

    Show de bola! Mais uma vez valeu a leitura.
    Estou virando leitor assíduo do blog.
    Parabéns!

  • Oi Rodrigo,

    concordo totalmente quado você fala que não é a presença ou ausência de bônus que fará o projeto ser entregue, mas ao mesmo tempo acho que é ir ao outro extremo o caso do vendedor vender pelo prazer de entregar a solução certa, ou o gerente conduzir o projeto pelo prazer de entregar valor ao cliente. As pessoas agem em última análise de modo egoista, atrás de benefícios para si mesmos, certo? Se entregar um trabalho melhor não acarretar benefício nenhum, não acontece (ok, um trabalho bem feito no mínimo acarreta novos trabalhos, entao sempre há algum beneficio, mas acho que você entende o meu ponto)

    Agora, quanto a parte dos silos e a taylorização na área de sistemas, assino embaixo. É bem complicado querer tratar produção de software como manufatura, apesar disso não faltam empresas tentando criar fábricas de software, com enfase na fábrica, e não no software. :S

    Abraço
    Mauricio Camillo

    • Motivação Intrinseca é um paradigma diferente. Vendedores, analistas de marketing, arquitetos e especialmente desenvolvedores de software tem ego. E neste ponto o beneficio é o prazer em fazer uma boa venda, uma boa campanha, um bom design. As pessoas ainda atuam de modo egoísta. O que faz um desenvolvedor como exemplo manter pet projects ou colaborar em projetos open-source? É o Kudos!

      • Williams A. Dantas

        Reply Reply 31/03/2012

        Ué?!Mas isso não é causa e efeito?

  • Olá Yoshima.

    Parabéns, ótimo post.

    Alguns “gurus/praticantes” estão estagnados nos mesmos textos sobre Agilidade, ainda explorando falsos “agile” e “anti-agile”.

    Mais uma vez você renova o assunto, trazendo ótimas reflexões, suportadas por estudos e teorias. Indo muito além de um plano pessoal ou de equipe, você aborda o tema numa esfera maior, bem ao seu modo CAS.

    O texto expande o pensamento contra “falsas verdades” em TI e Gerenciamento.

    É padrão de muito escritores de blog mostrarem uma superioridade em detrimento de conhecimento e teorias passadas, o que é uma grande bobeira. Você mostra bem o conhecimento passado e o por que dele e evolui o assunto naturalmente para o conteporâneo.

    Grande post.

  • Romeu Ivolela

    Reply Reply 21/03/2012

    Oi Rodrigo,

    Parabéns pelo ótimo post!

    Uma passagem que me chamou muito a atenção : ” uma empresa de tecnologia que deveria viver de inovação e está segmentada em departamentos, áreas e hierarquias, basicamente você está seguindo o modelo de Taylor, que é direcionado para MANUFATURA de 100 anos atrás. ”

    Você sabe que estou vendo cada vez mais, empresas de outros segmentos adotando Kaban e Scrum em seus processos . Escritórios de Design, Engenharia, Arquitetura e até a indústria da Moda estão conhecendo os benefícios de equipes multidisplinares, onde o produto final depende inteiramente do intelecto dos colaboradores.

    Apesar de ser um caminho árduo toda esta transição de taylorismo para métodos ágeis que estamos vendo no mercado , inevitavelmente os valores intrínsecos citados por você estão no cerne de uma nova geração de profissionais que está chegando no mercado, e que já está mudando o mundo corporativo.

    Tão importante quanto o bônus, é o prazer de desenvolver produtos com real valor, num ambiente participativo e colaborativo, onde a inovação e a criatividade propiciam um ambiente agradável de trabalho e inevitavelmente rentável para as empresas.

    Motivação Intrínseca é um dos valores mais fortes que passo como Scrum Master para os times e Product Owners que pude trabalhar.

    abs,

  • Inicio meu comentário avisando que qui expresso apenas minha opinião, como numa mesa de bar, sem preocupar-me em fundamentos teóricos, privilegiando o fluxo de idéias e o prazer de discutir.

    Bem, eu concordo com o que foi posto aqui na discussão de que a preferência por motivação extrínsica se deve ao fato de que os responsáveis pelas decisões não tem muita idéia como ou acham inviável se fomentar a motivação intrínseca.

    Sabemos que, a despeito disso, a motivação intrínseca é preferível por vincular a execução do trabalho com o resultado do trabalho em si e não com um elemento externo, o que poderia disvirtuar o trabalho através de atalhos mais diretos ao elemento externo, fazendo esse elemento externo o foco das atividades no lugar do resultado do trabalho esperado originalmente.

    Contudo, a relação de trabalho, mesmo a pautada na co-responsabilização, ainda se baseia em objetivos alheios aos executores do trabalho. Ou seja, um “PO” determina os objetivos finalísticos. Por mais que amemos o que nosso trabalho, os resultados de nossas ações são muitas vezes ensurdecedores frente ao puro prazer de trabalhar. Eu, em um exemplo mais anedótico, muitas vezes passo a gostar de fazer coisas que antes não gostava apenas por se capaz de atingir resultados prazerosos através de tais ações. Gostar do trabalho apenas, sem vínculo aos resultados, não se sustenta.

    Podemos encontrar pessoas com formação e/ou educação que garantam uma motivação intrínsiva sustentável, é verdade, que gostam do trabalho pelo trabalho. Contudo, os exemplos de tais pessoas nos quais consigo pensar sempre se baseiam em falácias: “senso de responsabilidade”, “compromisso com a empresa”, “ego”, etc. São simbologias que escondem a verdade por detrás do modelo de produção capitalista que é a mais valia. Não dá pra ter motivação intrínsica sustentável na presença tão extensiva da mais valia. Podemos criar subterfúgios semióticos com símbolos atenuadores para tanto, mas existe um limite.
    Não culpo os tomadores de decisão por achar difícil motivar de forma intrínsica, já que esse tipo de motivação significa, de uma forma bem direta em meu ponto de vista, a abdicação de poder consolidado. Quem em sã consiência vai querer deixar de controlar os lucros (motivação intrínseca) com a desculpa de melhorar a produção de lucros (eficiência)?

    • Pablo,

      Você acha que essa dificuldade em fomentar a motivação intrínseca está associada diretamente à variabilidade do caráter e valor individual, tornando obscura a elaboração de um método de alavancagem? Ou estaria também associado a dificuldade (de ambas as partes: chefe e subordinado) em operar uma relação mais aberta, sincera, onde os anseios individuais fiquem mais claros?

      • Edson de Lima

        Reply Reply 21/03/2012

        Não sou o Pablo, mas acho que a resposta às duas perguntas é sim. Lidar com as pequenas idiossincrasias das pessoas (chefes, sócios, subordinados, clientes) e dos grupos (equipe A, equipe B…) torna essa tarefa algo desumana. Se fosse simples, causalidade respondia 🙂

        • Perguntei para provocar, porque também acho que as duas causas são ativas, mas não são únicas… olha a causalidade em um sistema complexo. 🙂

          • Pablo Ximen.es

            22/03/2012

            Concordo com o Edson. Contudo, vejo a componente da manutenção de poder como sendo uma das vertentes mais fortes desse problema. Ou seja, seria “sim” mais para a segunda pergunta do que para a primeira. 🙂

  • Parabéns pelo post, Rodrigo!

    É exatamente isso que defendemos na Webgoal há 4 anos… e realmente não é fácil. Por mais que saibamos que trabalhamos num sistema complexo, o determinismo e causalidade dos seres humanos sempre tentam se sobressair. Talvez porque isso nos faça sentir melhor, mais dentro da zona de conforto, mais no controle da situação. Entretanto, como o seu texto mostrou, isso é uma ilusão.

    • Webgoal é uma empresa exemplo. Um dia preciso entrevistar vocês para um negócio novo que está surgindo aí… Abraços a todos!

  • Só faço um adendo. Tem sido forte a corrente que fala de Motivação Intrinseca e Extrinseca na TI, mas sem muito aprofundamento, isso é ruim.

    Muitos conhecem apenas os conceitos básicos da Motivação Extrinseca e a expoe como algum ruim/mal, o que é errado.

    Em muitos casos, elas são complementares e agem de forma a a impulsionar a outra.

    A questão é como ela é operada hoje.

    Um exemplo é a Piramide de Maslow. Em um ambiente que não supra caracteristicas básicas de saúde e segurança por exemplo, não irá gerar na pessoa uma motivação maior (querer trabalhar e se dedicar).

    Porém, um ambiente que ofereça tudo isso a uma pessoa, causa nela a satisfação (através da obtenção de uma necessidade básica pessoal [intrinseca]) e a estimula (lhe da Motivo).

    A questão é: Não há uma luta entre Intrinsca e Extrinseca. O fato está em como isto é operado nos ambientes.

    []s.

    • Muito bom, Rafael. Volta e meia eu vejo que há muitos problemas causados (ih… lá vem o diacho da causalidade) por distorções de teorias e métodos… inclusive sou um dos poucos defensores da crítica racionalista e não reacionária de processos. É bom ver que há outras pessoas analisando o que realmente significam as coisas ao invés de crucificá-las levianamente. [ Olha, apressados… não estou criticando o post!! ]

      Agora veja que engraçado… muita gente lê o meu blog achando que sou ferrenho defensor da gestão tradicional, mas estou lutando para implantar Agile onde trabalho (o cenário atual? Caos total! Método TVN: Te Vira Negão!).

  • Nobre Yoshima, dentre os diversos artigos de sua autoria que tive o prazer de ler, percebo claramente neste, que o nível de maturidade em gestão e cultura é o que diferencia você de muitos outros profissionais que atuam nesta área revolucionária da agilidade. Congratulo sua dedicação e compartilhamento, saiba que você esta na intersecção entre o que é e o que pode realmente ser feito para uma nova adaptação ágil. Na minha opinião, você não precisa mais falar em mudança, pois sua orientação já é a mudança!

  • Parabéns Yoshima.

    Deu orgulho de ler esse artigo!

    Eu assino em baixo, porque também acredito e defendo as mesmas idéias.

    Muitas das coisas que você menciona também fazem parte das idéias que o Jurgen Appelo sintetiza no livro Management 3.o que eu recomendo.

    Grande abraço.

    • Valeu André, a Bluesoft é mais uma das poucas empresas que compreende motivação, complexidade, teoria Y e etc…

      Alguns dos pontos são explicados sim no livro do Appelo e também em Womack, Denning, Ohno e outros. Escreví o post por que vejo pouca discussão sobre multidisciplinaridade e complexidade no mundo ágil, algo bastante presente na comunidade Lean/Kanban.

  • Paulo Moura

    Reply Reply 21/03/2012

    Muito bom. Concordo plenamente com o artigo.
    Só um adendo, no caso das crianças nas escolas, a motivação extrinseca pode ocorrer devido ao próprio modelo educacional. No caso das empresas “convencionais”, resultados só vem mesmo através da motivação extrinseca, que pra mim é “guiar o burro segurando uma cenoura”.

    • Paulo, você realmente acredita mesmo que motivação extrinseca dá resultados?

      • Paulo Moura

        Reply Reply 24/03/2012

        Acredito que sim rodrigo. Agora se esses resultados são os melhores? Acho que não. Empresas de software por aí que trabalham sobre a motivação extrinseca, entregam produto, mas com os problemas que nós conhecemos.

  • Edson de Lima

    Reply Reply 21/03/2012

    Um fato curioso, há quase dois anos falo na empresa sobre Motivação Intrínseca, auto-gestão e multidisciplinaridade, mas mesmo eu que falo tomo pouco tempo para estudar o que fazer por… receio de confrontar o “mundo”. E quando falo, muitas vezes vira quase motivo de piada: “O que? Tirar bônus? Você tá louco.” Mas o sentimento de que algo vai muito errado e que devo fazer alguma coisa é permanente.

    • Ah, Edson… Paciência e perseverança. Acho que a maioria dos que comentam aqui já passaram por esse tipo de problema. rs

  • Aislan Fernandes

    Reply Reply 31/03/2012

    Entendo a frase “que não é a presença ou ausência do bonus que fará o projeto ser entregue.”, contudo não é ponto da prática motivacional em si.

    Robbins em seu “Comportamento Organizacional” coloca que é preciso avaliar primeiro como cada prática motivacional se encaixa em cada ambiente ou momento (como tudo na Agilidade?).

    Até mesmo numa negociação prévia de metas, os bônus são interessantes, se previamente acordados como importantes, logo o ponto é a coisa não ser apenas de “cima pra baixo”.

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